“企业文化咨询公司，作为独辟门类的一种业务机构，是不是中国咨询业的特色？”
“是的。”博采咨询策划集团董事长李德怀肯定地回答。
1980年代，当企业文化在全球形成探索高潮时，正赶上中国新一代企业的诞生，我们又生活在一个文化悠久的国度里，自然很乐意接受这股思潮。此后20多年的市场环境中，我们也接纳了CIS(Corporate Identity System)，即“企业识别系统”，或叫“企业统一化系统”。总之，从铺天盖地地模仿“视觉识别”创意，到渐渐重视“理念识别”、“行为识别”，企业文化从概念到内涵都被带入了经营管理中并“被建设”着，进而慢慢覆盖了计划经济时代“思想政治教育”的单一模式。这期间，国内咨询界也从点子、策划中诞生了各类专业咨询公司，包括企业文化咨询公司。
不过，多年来，进入中国的海外管理顾问公司大多为综合性咨询公司，企业文化仅仅是咨询内容之一，如并购中的文化整合。也有专业性更强的咨询公司，如人力资源管理顾问公司。但是，却没有一家独立的“企业文化咨询”公司。而国内那些专门的“企业文化咨询”公司如今似乎也走到了十字路口，纯粹为企业做“文化建设”咨询的商业模式并不易获得企业认可。
这才有了文章开头提出的疑问。接下来我们就要问：中国咨询界独有的特色咨询——企业文化咨询，究竟该如何与企业的实际运营、企业的文化塑造对接呢？从企业来说，这是它们关心的“文化落地”问题；从咨询公司来说，则恐怕需要做出“业务结构调整”了。
博采咨询策划集团创办已20年，从专注为客户提供企业文化咨询走向集企业文化、战略管理、人力资源、品牌营销、企业体检、形象创意传播设计等资讯、策划服务。其实，很多企业文化咨询公司也在做这样的整合，但是还少有能从案例积累到理论上梳理清晰并形成业务创新架构的。博采坚持在这个领域进行了数十年的实践，我们也就期望从博采的实践，引发咨询业与企业共同参与“企业文化咨询”的讨论。
文化咨询为什么做不好
在李德怀看来，做企业文化咨询，要对企业的历史有深刻了解，对企业现在的发展状况也要做出考察、认知，更重要的是，对企业发展的未来、文化走向，要有高度的把握。海外咨询公司总会有水土不服的问题，它们对中国的企业文化、民族文化认知度不高，对它们来说，进入门槛很高。
而国内一些文化咨询公司为什么也做不好，烂尾工程较多，企业始终不满意，进而不了了之了呢？难点在两个方面：
第一，企业文化是一种个性化的文化。企业文化如果没有个性，就没有了魅力。但许多咨询公司常常是用模板去套。企业自己搞的文化，也常常是资料整合，觉得这个词不错，就拿过来用上了。严格地说，它们没有找到企业自身的鲜明个性特征。而没有个性的文化就等于没有灵魂，缺乏文化灵魂，企业就没有了竞争力。在企业文化建设中，这是核心问题，是决定企业成败的关键。
第二，企业文化建设的系统性很强。CIS的S，就是系统的意思。但是，国内的一些咨询公司，在理念系统就给企业做五六个词条，非常简单，重要的是它不系统。企业文化建设一定不是单打一的。系统性差，企业文化建设就没有了效果，就没有魅力，也没有竞争力。
对于企业文化咨询为什么走到了一个十字路口，博采咨询策划集团总经理张谷雄也做了具体分析。他认为，背后的原因表现在四个方面：
第二，企业文化与企业的日常管理行为好像比较远，见效就不是那么及时；
第三，企业文化与企业管理其它要素的关系在企业里没有很好地体现出来，如与战略的关系、与人力资源的关系、与品牌建设的关系、与集团管控的关系等等，这些都需要好好地挖掘、研究它们之间的联动；
第四，很多做企业文化管理咨询的公司，其产品创新滞后，咨询项目滞后，这也是导致企业文化咨询业务下滑的原因。
文化怎样做到个性“定位”
当年，伊利前董事长郑俊怀曾请李德怀两次去考察伊利的企业文化。走在开发区里新落成的大型乳业企业厂区，厂房都是新的；看着现代化设备的流水作业，管理也不错。但是，郑俊怀没有想到，李德怀却告诉他的是：“你们的企业文化缺乏个性”。厂区内到处贴着标语口号，少说也有20多条，但是没有一条真正是自己提炼出来的。
我国北方一家制药业上市公司，2.5万人的大企业，名声也很大。但是，李德怀与他们交流企业文化个性问题时，企业说搞的是“质量文化”。制药企业当然要质量，可是质量文化很笼统，也是制造业企业早就提出、也提得很多的文化概念了。具体对应本企业，你的个性、独特性到底在哪里？没有。
如何挖掘个性文化？最重要的是找准文化“定位”，找到企业的文化基因。就像在花的海洋里，万紫千红，是因为不同的基因造就了花朵不同的形态和颜色。事物是这样，人也是这样，企业也是这样。有什么样的“文化基因”，就会建设什么样的企业文化。而文化个性化的本质，就是强调“理念识别系统”的策划设计要与众不同，要具有企业自己独特的风格特点。
多年前，博采曾为江铜公司做企业文化咨询。这是一家大型国有企业，但是下属公司很分散，都在大山里，集团管理非常困难。而且这家集团公司还有一个特点：先有“儿子”，后有“老子”，也就是先有矿区、工厂，后有集团公司。换言之，集团公司本身没有形成自己的文化。
当年走进江铜，不管你去它下属的哪个厂矿，都拿得出一堆手册，包括文化理念、行为规范等，虽然比较原始，但都有。结果，集团成立了，大家却貌合神离，各想各的事，都宣传自己的矿。有说我在江铜是老大，江铜就靠我发展；有说我们的设备最先进，江铜挣钱就靠我们。各自为政，小山头主义文化横行，局部利益大于整体利益。
经过三四个月的反复调研，博采最终为江铜集团文化定位为：同心文化。同，与铜谐音。江铜至此才认可找准了。随后，博采和江铜一起制定了“同心动量化战略”，即以“铜”为主体，向上游开矿、找资源，向下游发展铜产品，做强一条产业链，集团不搞多元化经营。
从文化定位出发，这样的大型集团企业又必须是“一主多元”的母子文化建设构架。一主，就是塑造集团的主体文化，这是强调“统一性”。从这个意义上说，集团公司的下属企业不管在哪行哪业，企业规模多大、历史多长，企业文化建设都必须坚持对内的统一性原则，克服各自为阵的“小主体”文化束缚。与此同时，在坚持“统一性”的基础上，还必须赋予下属企业相对的独立性，创建“多元”的子文化，以调动集团公司和下属企业的两个积极性，这是既尊重历史又尊重现实的实事求是的做法。
这里，我们也可以看到，文化与战略的紧密相连。不与战略密切配合、不能成为战略实施的推动力，企业文化就没有生命力。多年过去了，李德怀认为当时给江铜做的定位非常准确。现在的江铜，所有的标志都是江铜品牌，而下属每个公司又有自己的五年发展规划，集团管控从原来的一盘散沙转变为一股合力，战略统一、品牌统一、人力资源与管理统一，几年内企业发展很快。当年的销售额是62亿元，到2011年则达到了1200亿元。如今，江铜要走向国外，文化又有不适应的地方了，有些方面还要重新提炼。
文化“系统性”，纲举目张
给企业文化做个性化“定位”的同时，就应该着手进行企业文化的系统性梳理，这也很重要。
在文化的系统性梳理方面，博采非常值得一提的是，将企业文化的价值理念基本分为了三个层次：战略层价值理念、核心层价值理念、系列层价值观。
战略层价值理念，指的是对企业长期发展有用的理念，如愿景、使命、宗旨、发展方针等，这样的理念不是今天用了明天就不用的，而是能在企业长期发展中起作用的部分。
核心层价值理念，则是指以核心价值观构建的价值体系，它包括企业的核心价值观、企业精神、企业道德、企业作风等经营理念和管理理念。现在，企业在日益重视如“诚信”这样的价值观，其实，这个层面的内容缺了哪个都不行。
而系列层价值观，这里用的是“观”，如海尔“赛马不相马”的人才观。这个层面不叫理念，称观念，如人才观、品牌观、环境观、安全观。国有企业还有廉洁观，现在国有大企业党委都要求有廉政文化。这叫系列层，系列层的价值观还可以继续延伸到企业管理、精神文明和物质文明建设的方方面面。
从博采的研究看，企业文化并不局限于理念识别、行为识别、视觉识别的三大识别系统模块。在这三大识别系统的基础上，他们开发了品牌文化、质量文化、安全文化、服务文化、环境文化、制度文化，共九大识别系统。
而这些工作的重心，就是把企业文化建设与企业管理的内容进行内在地结合，包括企业文化与战略的结合、企业文化与人力资源的结合，企业文化与品牌营销的结合，他们把这称之为企业文化与“金三角”的结合：文化——战略、品牌、人力资源。
文化形成系统，就能产生纲举目张的作用。
如要将企业文化建设与企业人力资源管理相配合，博采提出了C-H模型，C就是企业文化，H就是人力资源。
大家一般都了解人力资源是企业的第一源泉。但是，什么是人力资源的源泉呢？这背后的源泉必定是企业的价值理念体系。
就说“识人”，不同的人才观会形成不一样的“识人”标准。而每个企业都有自己的人才观，也就会体现在它所建立的人力资源价值体系中，如它的人才测评体系是否科学、企业的岗位分析手段是否恰当，等等。
再如“送人”，这也是人力资源管理的一个重要环节。有的企业人力资源部门就通过企业文化这个纽带，如举办年会时把已离开的员工再邀请回来，创造大家庭的口碑传播做品牌，来维系一种良好的企业社会资源关系。
文化咨询，落地能力要强
博采还曾做过济南钢铁的文化咨询。济钢是山东省大型国有企业，原来主要承担中厚板钢材的生产任务，生产的钢板80%是造船、造坦克用。可它们工程师说：就算出口，我们也不是卖产品，是卖资源。因为国外买走了产品，不是造船用，而是回炉，再提炼后才能造船，拿到市场上，价格就要翻倍了。
于是，企业实施技术改造，花了700万元买了德国产的二手设备。大家非常高兴，因为如果买全新产品，7000万元都拿不来。可回来一开机，轧钢却使不上劲儿，原来设备上有裂缝，卖家是在裂缝处抹了腻子，然后喷漆，根本看不出来。
博采与济钢对接后，双方开始了多年的交往。最初的一段时间，为找到文化定位，博采反复地考察企业，磨合了很久。终于在企业的产品资料里发现了“精料”、“精投”、“精炼”这样的要求，钢水出来才能保证钢材的质量。李德怀茅塞顿开，济钢要的是“精品”文化。这个文化定位一提出，企业上上下下都能接受，开始了全员精品意识、实施精品战略。就为了这个精品战略，博采还提议济钢应该进行真正的技术改造。
当时国家控制很严，企业不允许随意增加产量，不允许重复引进国外设备。而济钢每年的生产任务是300万吨，怎么推进精品战略？博采与济钢共同探讨，又做了两次市场调研，提出：打开省内市场。省内有包括海尔在内的八家家电企业，还有汽车企业，需要的钢材量大，且是薄板，基本都来自进口。济钢如果进口两条薄板生产线，一个热轧，一个冷轧，不要说产品出口，也不要说卖到全国，仅山东省内就能走俏。
当济钢把这个方案报省国资委后，没想到，立刻得到了极大的肯定和支持，很快就批了下来。因为既没有增加产量，也没有重复购进设备，还为省内企业提供了精品薄板钢材。上了生产线后的确见效很快，仅在山东省内每年就销售100万吨薄板产品，海外的客户对产品质量也给予了很高的评价，企业销售额不断上翻。济钢总经理李长顺非常感慨：精品文化，精品战略，非常适合企业的情况。
这样的案例在博采咨询中还有不少，它给我们的启示是：从文化理念的提炼到执行落地，咨询公司要有很强的“资源整合”能力，不能仅停留在“纸上谈兵”。
一个好产品管3年，一个好领导管5年，一个好机制管10年，而一个好的文化管100年。21世纪，企业文化依然是企业做强做大做久的根本保证。
