2008/8/12 来源：价值中国网
强生公司董事长兼CEO威廉姆·韦尔登（William Weldon）说，强生总是令消费者联想起邦迪和婴儿洗发香波，但这些知名产品不过是强生公司的一小部分而已。
事实上韦尔登的工作繁重程度令人震惊，因为强生旗下共有200多家公司，业务横跨消费产品、制药与医疗设备等三大领域（制药是强生公司规模最大的业务，在整个公司业务中的比重超过40%）。
他最近谈到了经营强生这个大家庭面临的挑战，对强生公司的分散架构，以及未来十年内卫生医疗行业面临的核心问题进行了阐释。
最大挑战：如何培养200名优秀的领导者
沃顿：强生公司是一个分散型的组织，业务遍及许多国家，而且拥有不同的文化，在这种环境下强生面临的主要挑战是什么？
韦尔登：这个问题很有意思，我认为分散型和集中型的组织各有千秋，强生或许就是标准的分散型组织。这种组织形式面临的挑战就是控制力没有集中性组织强大，但好处在于这样的组织拥有许多出色的领导，你信任他们，对他们充满信心，放手让他们经营公司的业务。
以日本为例，日本企业喜欢任用当地的管理人才。这些人了解消费者，了解市场需要，也熟稔政府机构，而假如由美国人来管理，可能就做不到这些。所以我想分散型组织给我们带来了许多机遇；损失的可能就是控制力度不够。但我们有共同的目标和价值体系，我们对公司的领导和管理人员充满信心，而且你也必须要信任他们，对他们有信心。
分散型组织的另一个好处是，这种组织创造了许多培养人才的机遇，他们有机会从事各种业务，在规模较小的公司锻炼，在错误中不断提升自己，最终升任到较大的公司。从你所说的文化角度来说，在这种组织结构下都是由当地的人才来管理公司。强生旗下各公司的管理人才通常都是当地土生土长的人才，他们了解当地市场，在当地市场上不断成长。不论客户是谁，他们都能想办法了解客户的需求。
至于挑战，与其说是挑战，倒不如说是优势，因为集中型组织的问题在于，假如有一个人犯了一次错误，这个错误有可能会损害整个组织的利益。而在分散型组织中，你有许多优秀的领导。你必须相信他们，放手让他们去管理，这样也不会出现那种可能伤害整个公司的严重错误。
沃顿：你2002年出任CEO的时候面临的最大挑战是什么？当时又是如何克服这个挑战的？
韦尔登：我认为挑战永远都是必须确保要有杰出的领导人才来管理公司。我们刚才谈到分散型的组织有利于让优秀的人才管理公司。强生旗下共有200多家公司，我们需要200多名优秀的领导人才。所以挑战从来都是如何培养优秀的管理人才。这应该就是我一直面临的最重大的挑战。
其实对于出任我这个职位的人来说，他们担心的就是接任人选。这个人选当然可以由股东来决定，但你必须考虑到12万名员工以及他们的家庭。而且，你也希望在离任的时候可以把公司交到你非常信任的人手里。
最大困难：协调不同领域的员工一起研究创新
沃顿：与其他很多公司一样，强生公司的业务也需要不断创新才能在竞争中立于不败之地。强生公司的分散型组织结构是如何适应和促进创新的呢？
韦尔登：说分散型组织可以促进创新，是因为在这种组织结构下，具有各种技能和想法的人更容易聚集在一起，研究出各种产品和技术来满足患者或消费者未被满足的需求。譬如，我们开会的时候邀请医疗器械与诊断设备部门的工程师和制药业务的研究人员一起参加。他们推出了一种具有突破意义的创新药物，为植入支架的心血管患者提供治疗。在这个例子中就是集中了不同人员的各种技能和知识。
所以我认为分散型的组织结构以及旗下拥有如此众多的公司其实可以促进创新，鼓励在各个相似领域工作的员工发挥创造力。
沃顿：这种组织架构的缺点是什么呢？我想强生旗下的分公司如此众多，如何协调一定是个大问题吧？
韦尔登：你说的问题正是这种架构的劣势。分散型组织或鼓励创新的难点就在于协调。有时候我们需要把各个公司或部门的人集中到一起，但他们都有各自的工作要做。所以我们有时会成立专案团队，我们按照员工的意愿派遣他们加入。我们把这种形式称为公司内部的风险投资。但这其中也有协调的问题。协调的难点不是团队成员的工作会有重复，而是如何才能找到具备这个团队所需的合适人才，而不是只知道在自己的领域内干活。
如果说纯粹的创新，我们的制药业务、医疗设备或消费品公司都有自己的研发部门，但真正的创新要依靠跨部门的合作才能实现。各部门的人才合作才能创造出突破性的成果。但要实现合作也需要协调能力和个人做出一些牺牲。所以把员工从他们工作的领域里拉出来，让各个领域的人在一起研究创新，才是最困难的事。
沃顿：你能谈谈强生公司是通过哪些正式和非正式渠道来发现创新成果的吗？
韦尔登：我们有几种渠道。其中之一是我们所说的内部风险投资，即由公司里的某个人或者一组人共同提出某个想法。这些人一起制定并提出业务计划，制定出预算，然后我们允许他们集中在一起攻克这项计划。
我们也会创造其他环境。以肿瘤领域的研究为例，我们可能把消费品、制药、医疗器械与诊断设备的人才集中起来一起讨论，之后提出建议，寻求共同研发新品的机会。让他们自己想主意比我们想出来再命令他们去做的效果好得多。
一年前我们审查了各项研发的进展，发现有80种在研发中的产品需要协力。现在我们的当务之急就是确保自己理解这些产品的价值。或许这80种产品中值得我们关注的有六七种，这样我们可以集中力量攻克这些研发项目。
可能我们还有一个成功的方法就是，我们为我们的研究专家做了一个专门的网站，这样他们可以上网查看其他人的进展，并且在网上相互交流。这样假如他们对某个领域感兴趣，他们就可以成立专案小组一起工作，在这些领域进行探讨，最终研制出上市销售的产品。
