对于家族企业而言，2009年依然是一个多事之年。2009年8月11日，真功夫第二大股东潘宇海委派的“副总经理”与公司总部人员发生“肢体冲突”，揭开了真功夫“股东内讧”的帷幕。此后的9月27日，央视二套《经济与法》栏目以触及法律底线的怪异形式曝出了远东皮革家族的“豪门恩怨”，彻底颠覆了 “家丑不可外扬”的古训。
关于家族企业“富不过三代”的魔咒，葡萄牙人的说法最为形象，“富裕农民——贵族儿子——穷孙子”。调查显示，中国家族企业的平均寿命不足三年。即便是在美国，家族企业的传承也不容乐观，能够存活到第二代的占30%，到第三代还存在的只有12%，而能够传承到第四代及四代以后的仅为3%。
令人略感欣慰的是，大午集团所倡导的“私企立宪”以及美的电器所推行的“去家族化”为迷茫的家族企业带来了鲜活的成功案例。在此，笔者将结合对“大午模式”的评析来探讨家族企业的“整体传承”，并透视家族内讧中的“是非恩怨”。
大午集团的“私企立宪”
长期以来，贷款难一直是困扰中小企业的一大顽疾。与其他中小企业一样，创业期的大午集团也面临着资金瓶颈。受融资渠道的制约，民间集资也许是大午集团当初的首选。没成想，2003年5月27日，孙大午被徐水县公安局以“涉嫌非法集资”逮捕。
塞翁失马，焉知非福。158天的“牢狱之灾”尽管让孙大午觉得“生存的价值太低了”，但另一方面，突如其来的灾难也迫使孙大午不得不仓促地作出企业传承的决定，对于长子孙萌、侄女刘平来说，这无疑是个重大的考验和历练。忐忑不安的交接使孙大午夫妇陷入了对家族企业体制与制度的沉思。历经一年之久的“上下求索”，被称为“大午模式”的“私营企业君主立宪制”终于宣告诞生。
也许是受诸多引进职业经理人失败案例的影响，也许更多地是受“肥水不流外人田”思想的制约，孙大午选择了家族财产的“整体传承”。在孙大午看来，“去家族化”名为打造“公众企业”，实乃“沽名钓誉”。大午集团的“私营企业君主立宪制”由三部分构成：其一，坚持家族的产权不予分割，采用“整体传承”方式。为此，企业成立监事会，而监事长这个职位只在孙家“世袭”。其二，家族其他成员，以所在岗位享受岗位工资和实现一定比例的分红。其三，重大决策由监事会、董事会、理事会(经理层)的“联席会议”裁定，其中，董事会是决策机构，理事会是执行机构，而核心领导层由企业全体员工选举产生。
在孙大午看来，“大午模式”充分吸纳了英、日“君主立宪”制的优点，“监事长”和“选票”犹如“君主”和“民主”构成的“两只脚”，只要能够确保“两只脚”互相协作，靠权力制衡机制和使用优秀人才就能维系企业的持续发展，在这种制度约束下，“董事长是谁已经不重要了”。
对于破解家族企业的传承障碍来说，“大午模式”的贡献值得肯定。但一个不容小觑的问题是，“大午模式”也存在一个软肋——“私企立宪”制的推行是建立在“强权监事长”基础之上的。当孙大午不在时，他的继任者能否像他那样具有一呼百应般的“人格魅力”？答案如若是否定的，那么，“君主”和“民主”两只脚又如何协作一致？但愿“大午模式”能够在不断探索中日趋完善。
家族企业转型难题
为规避“各领风骚三五年”的悲剧，一些家族企业在管理专家的指导下，以股权的“公众化”为宗旨，踏上了“去家族化”之路。然而，由“家庭式管理”过渡到 “职业经理人管理”并非一帆风顺。当“皮革大王”王敏对“王氏家族”实施“削藩”计划以引入职业经理人时，遭遇到家族成员的强烈抵制，不仅导致职业化管理之梦破灭，而且自己也被家族成员强行送进精神病院。
无需争辩的是，谁也无法提供一个一劳永逸的“标准模板”来确保家族企业的基业长青，但是，我们可以通过剖析引爆“家族内讧”的深层原因来寻找家族企业做“活”做“长”的制度归宿。归结家族企业短命的根源，一方面在于其蹩脚的商业模式，但更为致命的问题在于，家族企业在“转型期”或“传承期”存在严重的“治理”缺位，致使无序的“家庭式管理”无法向有序的“职业化管理”顺利过渡。
对于创业期的家族企业而言，要跨越“生死线”，关键在于能够以最快的速度、最低的价格向市场推出合格的产品。此时，家族利益与企业利益在“做精产品”这一管理主旨上高度一致。但当企业跨过“生死线”之后，家族利益与企业利益开始发生偏离。在“职务决定利益”的情况下，之前掩盖在“救亡图存”之下的家族成员利益冲突有了爆发的冲动。
站在代表企业利益的“领航者”的立场上，要做百年老店，必须实现管理的职业化和专业化。但不得不承认的是，不是任何“家族成员”都具有职业化的潜质，那么引进职业经理人就显得不可或缺。不容置疑的是，引进职业经理人，一方面意味着企业管理水平的提升，另一方面也意味着企业利益的分享。
但是，在维护家族利益(包括自身利益)的创业元老看来，“领航者”所发动的“职业化之路”存在“动机不纯”之嫌。在真功夫的“股东内讧”中，潘宇海之所以竭力抵制蔡达标引进职业经理人，并不是潘宇海对职业经理人有偏见，而是旨在保护自身的既得利益不受侵犯。再者，对于那些在创业过程中立下汗马功劳的元老来说，家族企业的转型期也是“领航者”应该向他们兑现利益承诺的“犒赏期”。此时，再让这些已厌倦了“风餐露宿”的功臣为了企业利益而“勒紧裤腰带”，显然令他们难以消受。
另外，对于职业经理人来说，不管在别的企业里多么“会念经”，在管理基础薄弱的家族企业内一定能体会到“处处碰壁”的尴尬。在远东皮革，“皮革大王”引进的三个空降兵在碰了一鼻子灰之后，不得不因“未能完成合同约定的工作”而被迫辞职。
还是美的集团董事长何享健对“去家族化”的火候把控得比较到位。在美的电器推行“去家族化”之前，何享健构建起了股东、董事会、经营团队构成的“三权分立”的经营模式和集权、分权体系，并在此基础上形成了“职业化管理”的基本框架。诚如何享健所说，“只要这些做好，谁接班都对美的影响不大”。资本市场对何享健的自信给予了积极回应，2009年8月27日，在美的电器新一届董事局成员主政第一天，公司股价上涨6.02%。无疑，这是对美的电器“去家族化” 成败的最好诠释。
值得一提的是，家族企业并不必然是不符合“现代企业制度规范”的，尤其是对于创业期的企业来说，“家族制”有着其他企业形式所不可替代的管控优势(如快速缔结企业内部信任体系、节约沟通成本等)，世界上最成功的一些企业也是从家族企业发展而来的，如强生、福特、迪斯尼等。但是，要规避“共苦不同甘”的悲剧，无论采用“民主传承”还是“去家族化”，都必须妥善解决“元老退出”难题，并借助于合理的制度安排实现“家庭决策权”与“经理人经营权”的分离。否则，抱着侥幸心理来推行“企业传承”无异于玩火自焚。
