2008年04月19日 来源：中国经营报
记得有一位西方管理大师曾这样解释管理的本质“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”研祥智能科技股份有限公司十年间从一个三五人的产品代理小公司发展成为一个在香港上市的民营企业，其管理方式为业界所好奇。
研祥创始者从创业之初就清楚地意识到管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。管理同时是一种工作，所以它有自己的技巧、自己的工具、自己的方法。本案例在讨论管理技巧时，重点都是放在管理实务上面，以管理实践和管理人员为中心。
管理无定式，不同的企业之间并不存在一个绝对一致的模式来确定最佳的人力资源管理实践，关键是要和企业的长期发展定位相一致，而且具有足够的空间和持续的优化。比如同样作为高科技企业，因为定位不同，微软在用人上坚持使用最优秀的一流人才，而松下则强调用合适的可能仅仅是二流的人才。
有理论认为，企业的核心竞争力源于“企业内部的集体学习能力”，而要形成这样的“集体学习能力”，对企业人力资源管理的要求在于，要通过独特的招聘程序让合适的人进入公司合适的岗位，并能够通过合适的任职、升迁、培训、奖惩等程序激发出个人和集体的潜在的创造力，这不但需要制度的保障，而且需要形成有效的企业文化的支持。从研祥公司的人力资源管理实践中，我们可以感受到非常浓郁的个性，如在招聘环节，不只看应聘者的学历甚至工作能力，还要考察应聘者的个性、爱好、行为特征是否有“研祥的味道”，这实际上是强调员工在价值观上对公司的认同程度。同时又没有把这种有点模糊的判断建立在招聘者的主观意志上，而是通过公司建立的基本素质模型来维持考评的科学性。
具有“研祥的味道”的新入职员工应该说还只是一个“毛坯”，而要打造成既能为公司所用又可以发挥出最大潜能的人才还需要一个过程，研祥在这方面主要通过一对一辅导的导师制度、培训制度、精英训练计划等措施对员工进行辅导和进一步的考察，从而最大限度地保证员工能够进入合适的岗位发挥才能。
研祥推行的高效沟通平台对于高度依赖员工创造力发挥的科技型企业也有着非常重要的意义，因为只有在一个平等、宽松、民主的企业文化氛围之下，才能最大限度地激发员工的积极性和创造力。研祥以“罚款”促改变，但因为罚款更多的是一种象征性和提示性的作用，不会使公司氛围由此变得刻板。
