力智融合所从事的咨询和培训行业，原本属于企业治理结构、组织管理、个人管理的范畴。我们的团队常常都在思考这样一个问题：“我们存在的意义”——在投资人眼中力智融合就是企业（某种情况下还是商品），我们的产品就是投资人意识之种的“服务”，我们一般采取项目制的方式进行展业；我们的经营思想就是“将有价值的管理协助落地实施”，那么，专门从事提供“中层管理落地”服务的企业，又是怎么来进行管理的呢？另一方面，在给客户进行咨询协助的过程中，基于“经营”与“管理”两者之间的探索，我们也发现两者之间有些有意思的转化，今天我们拿出来和大家探讨。
1、职能管理工序和项目制：
企业组织中如财务、审计、法务、人力行政等中层部门属于职能权力管辖部门，常规管理思想和操作认为，部门内按“版块”进行管理有助于梳理业务，职责更明确，对接更清晰，流程更顺畅。但在外部来看，造成运行效率低下和部门投诉的原因，往往是“版块业务”之间有种种沟壑难以填平，划“版块”就会存在盲区，有制度、流程所不能触及的地方。为了解决这种思路下的管理问题，我们会不断的增加“版块”或者细分“版块”，从而导致机构的臃肿和冗余。换一个思路，向职能部门下“指标”、要“产值”，作为独立核算和评估的单元开展工作，就逐步形成了诸如财务结算中心、审计中心、人力行政中心、法务处理中心。这样的中心在部门内按业务流程（工序）进行搭建，首先保障部门有“输入”、“生产（服务）”、有“产出”，通过自身的独立运转来保障外部“输入”后可以得到相应的“产出”，同时过程可以追踪——就如销售流程、生产流程以及“指标”与“产值”代表运营思想一样，让各种中心职能管理流程化。
人力行政可以就培训体系建设进行立项开展，财务可以就收支管理进行立项管控，法务部门可以就案件进行分类下的持续跟踪，这些都是好的。这样的“中心”内部对人和组织的要求不再是以版块（模块）来确立原则，而是以输入输出为方向进行优化，可以有效的进行评估和持续改进。力智融合在给某经销商集团公司进行这种调整后得到最切实的反馈是职能部门人员减少37%，效率提高40%，职能部门的部门好评率从排名垫底到稳定在前三位，这些都得益于思路的转变。
2、寻租空间出发点：
在与咨询客户进行循证人力资源管理和审计人力资源管理导入时，正好遇到几起裁员事件。我们都知道劳动关系的管理涉及法律层面的严格管控，作为职能部门的思维一定是“政策优先、结合实际” 且在“最高法律成本”和“最低合理成本”之间来寻找寻租空间。就裁员赔付问题一般采取的是既满足法律法规要求，又寻求降低成本和风险，尚有落地执行的空间。然而，企业主常常都是从市场的拼杀之中走过来的运营型人才，对政策遵守和执行往往带有“经营思路”，比如被行政处罚，首先想到的是将处罚免除（消灭成本），或者按最低标准（最低成本）进行处理；就裁员而言，也是从“不赔付”到“最低赔付”之间寻求寻租空间，这就是对政策法规的讨价还价。职能部门人员遇到这种情况往往失去处理的动力，因为这对他们提出了极高的职业素质和操作能力，同时还背负法律风险和道德风险，往往陷入僵局。可见“经营”与“管理”思想的矛盾得到了见血的体现。
3、 业务开展的必要性：
同样是在给客户梳理二级经销商管理的过程中，发现业务开展过程中与管理无法分离的职能运用会对业务开展的必要性产生影响。我们容易知道“经营考虑做不做，管理考虑如何做”的基本思路。在金税三期实施以及征信体系建设的过程中，作为实力更加强劲的一级公司，逐渐去掉原始积累阶段的痕迹走向规范化管理，二级经销商势必要跟随上级步伐。
虽然是利益的共同体，相互有牵连，但针对某一项业务，一级经销商更加全面的考虑税务风险、法律风险以及管控风险，职能部门就会对税票、合同等方面进行严格要求；然而二级经销商的考虑却是这项业务能给我带来多少的收入和毛利，决定他是否继续开展本项业务的核心是“利益”，不在乎合同、税票的合规性（原因很多），从而根本上与职能管理的要求相冲突，遂就发展成为与上级单位进行“谈判和周旋”的筹码，也就造成了大家都深受感同的“经销商难管”这一印象，逼迫上级将支持这一业务开展的因素变为二级经销商的入门条件——只能说仍是经营与管理的矛盾在此体现。
遇到这种问题，这边举一个例子：孩子接受教育是自然的权利，然而家长会因为种种原因不让孩子接受教育，否则国家还需要搞什么“义务教育”和“双基推进”呢？所以，我们会看见政府人员既要考核入学，又要去“劝学”，还要捞点支持辅助达成入学的事务来做，苦不堪言。
认真想一想，经营与管理的矛盾，就是如此的具象。
