提起茅理翔，可能很多人都不认识，但提起方太厨具，大家肯定不陌生。
茅理翔1985年创办慈溪无线电厂，被外商誉为“世界点火枪大王”，1995年又二次创业，和儿子创办方太厨具，是家族企业解决好接班人的典型。
他极具管理智慧，提出的“淡化家族制”“口袋论”“企业发展平台论”等都被列入MBA教学的典型案例。
如今已年近古稀之的他，对于企业发展战略的思考还在继续，先后受邀到清华北大、中山大学、厦门大学，上海交大……等20几所大学传授管理经验。一年能讲50 多堂，“可能是国内企业家讲得最多的。”
今天这篇文章，主要讲述了茅理翔先生的用人之道。组织的运转离不开人，如何将人才的优势发挥到最大化？或许我们能从中得到收获
01.斥巨资挖了个工程师
如何对待人才，往往能够决定一个企业能够走多远。对于人才，茅氏父子一向是知人善用。因此，方太内部集聚了大量行业内顶尖人才。
而这种积累，从方太还未成立之时就已经开始了。
1992年，茅理翔的飞翔集团内忧外困，他开始像当年寻找点火枪一样，寻找着新的可以再次救活企业的产品和项目。
掌握高精尖产品和项目的人才，自然也是他的重点寻觅目标。研发专家陈安林，就是茅理翔当年的目标之一。
陈安林当时是西北一家军工厂的工程师，专门研制战斗机上的通讯机设备。他和茅理翔相识多年，茅理翔一直很欣赏他。
有一次，陈安林被派到深圳工作，恰巧茅理翔在广州参加广交会，茅理翔就打电话给他，让他一定要过去。
陈安林就去广交会找他。
“找着以后他就请我吃饭，吃完饭他就跟我彻夜长谈，他说你到我的企业来！当时军工企业是金饭碗，我的工资也算很高的，几十块钱工资加上享受的国家政府津贴，每个月能有100多块钱，这在当时已经是很厉害的了。”陈安林说。
但茅理翔告诉他：“你来，我给你1000块钱。”直接许诺了当时10倍于陈安林在军工企业的工资。
但光靠丰厚的工资还不足以打动陈安林以放弃自己的金饭碗。陈安林由于长期和茅理翔打交道，其实早就被茅理翔的人品折服了。
在酒店房间彻夜长谈的那个晚上，茅理翔让陈安林睡床上，他自己要睡在地板上。
这可把陈安林感动坏了，他坚持要睡在地上，后来茅理翔就说，那咱们就都别睡了，聊天吧。
于是两人就这样聊了一整晚。
陈安林终于被茅理翔的求贤若渴打动了，他决定加入飞翔。
当他如约带着妻儿来到慈溪，茅理翔也毫不含糊，一次性给了陈安林两万元的安家费。
这在当时可是一笔巨款，要知道，在那个年代，万元户也没有几个。
茅理翔斥巨资从外地挖了个工程师的故事，迅速在当地传开，成为佳话。
而陈安林也没有让茅理翔失望，在茅忠群准备筹建方太的时候，陈安林也跟着茅忠群到了方太，方太最初几批产品的设计、制造，都是出于陈安林之手，成为了方太当之无愧的元老和功臣。
陈安林只是方太创始团队里的一位，很多方太老员工甚至比陈安林更早就被茅理翔收入麾下，一直跟着茅氏父子干了大半辈子。
在对这些元老的采访过程中，我们发现，几乎每一位老员工都会提到，他们深深被茅氏父子的创业精神和敬业精神所折服，跟着这对父子工作，不仅实现了自己的职业梦想，也体现了自己的人生价值，干得安心、舒心、开心。
在茅理翔和茅忠群父子身边凝聚的这一批老员工、老干部，是方太能够成功的前提，也是方太能够发展到今天的基石。
02.解决“空降兵”难题
在方太之后的发展历程中，茅忠群也和父亲茅理翔一样，在人才引进上，也是大手笔，绝不含糊。
从1999年开始，茅忠群逐步引入各种人才，组建了一支包括销售、采购、人力资源、生产、物流等领域的职业经理人团队，来自可口可乐、三星、西门子、松下、华为、联想、IBM、HP、SAP等跨国公司的高管们，给方太注入了强劲的动力。
如此这般的引进人才，茅忠群不仅是长三角区域中少有的吃螃蟹的人，在同行中更是翘楚。
在当时，茅忠群从世界五百强企业引进的高管人才，俗称“空降兵”，也就是现在所说的职业经理人。
那是一个“空降兵”红火热烈的时期，而浙江则是吸纳“空降兵”的重地，1995年，浙江一家企业就曾以“50万年薪”天价招聘，诞生过“中国第一打工仔”。
但是，空降兵折戟甚至与雇主反目，时至20多年后的今天仍是难题。可茅忠群居然顺顺当当。
在他记忆中，只有一位空降兵因为和方太价值观完全不合，不到一周即离开。大多则都在方太效力三年以上，离开的也多是因为不愿和家人长期分隔两地。
茅忠群将这种成功归为多方面的原因：
物质待遇以及方太本身的行业地位形成的吸引力是先决因素，当然，还有更为关键的，就是老板对于空降经理人的正确认识和定位。
大多时候，“空降兵”总是高价的。
而老板出了大手笔，往往期待“空降兵”是全才，要的是能够立竿见影的灵丹妙药。
殊不知，事实恰恰相反，全才需要民营企业自己培养，而跨国公司大多是专才，且需要很多帮手，因为他们生活在一个成熟的体系里，单枪匹马无法施展。
当然他们也有很多优势，比如了解规范的做法以及一个完善的体系应该是什么样的。
尽管他未必建立过那个体系，可能只是在那样的体系下工作过而已。
对于这些，茅忠群的头脑相当清醒。
他首先要做的，就是将这些来自不同企业的经理人的经验和做法吸纳，进而创新，再结合方太特质和实际情况，总结出适合方太的管理准则。
为此，每招进来一个新的职业经理人，茅忠群都会与其进行深入的沟通，并做好记录。
在和所有人进行了充分的沟通，并自行学习、吸收、消化之后，茅忠群亲自撰写了适合方太发展的草案，然后再与大家一起讨论，形成共识。
这就是“方太25条管理原则”的诞生过程，之后几年又进一步精简调整为20条。
这些管理原则介于企业文化与具体制度之间，是一种思维习惯的导向，也成为了方太管理层共同认可遵循的准绳。而这也是这个时候的方太真正需要的。
而且这位爱好研究管理的年轻总裁明白，这些人才加盟后，不但要让他们发光发热，也要让他们吸收光能热能，也就是能在方太不断学到新东西。
惟有如此，合作才是长久的。而大量老板聘请“空降兵”犹如买电池，电池一味消耗，耗干之后也就没了下文。
因此，茅忠群不仅花重金吸纳人才，更是下血本进一步培养这些人才。
方太提供的“金牌经理人”、“高级经理人”、“项目管理”等培训接连不断。
当时，方太总助级别以上的管理人员都被送到国内外知名高校进行MBA、EMBA的学习，每年用于人才培训的费用高达销售额的0.3%-0.5%。
把职业培训视为一种投资，这就是方太的用人哲学。
03.应对人才流失
其实很多公司都想要现成的、有经验的人才，而不愿意自己培养，是因为害怕自己辛辛苦苦培养的人才最后被别人挖了去。
方太却不然，茅忠群认为，如果因为害怕人才流失而放弃培养人才，是短视的。
人才固然会流失，但这是一种正常的流动，有流失，也就会有流进。只要有最终能够留下来的人才，对方太来说，就是一笔巨大的财富。
其实，方太也经历过人才流失。
在创办方太的头几年，由于吸油烟机行业的无序竞争，方太的一些专业技术人员流失了。这对当时的茅忠群来讲，是个不小的打击。他甚至在反省自己在用人和管理上是不是存在什么问题。
在那之后，茅忠群对于那些比较优秀并有发展潜力的员工，会主动在精神和物质上给予他们关怀。
“等他们有了抱怨或提出离职，那说明我们已经失职太久了。”茅忠群说：
“按照马斯洛需求层次理论来说，人的需求是多方面的。可能刚开始的时候主要是生存的需求、安全的需求，慢慢地会上升到归属感、受尊重、自我实现等方面的需求。
很多企业给到员工的激励是物质激励加上职业发展，我们除了这两块还有另外半边，物质对应的是精神，职业的成长对应的是生命的成长，这两块在其他企业是不容易得到的，甚至在很多大企业是空白。”
因此，在方太的经营哲学里，组织中的正气与良好的团队协作氛围是方太远大目标的根本前提，必须尊重并且关心方太大家庭中的每一位成员，必须善于倾听下属的意见、建议和抱怨。
陈浩是茅忠群从世界500强外企引入方太的第一人。
他从1999年加入方太，到现在已经近20年。他仍然清晰地记得一件小事。
在他刚来方太的时候，因为方太的管理层中大多是慈溪人，所以他们开会有时候说着说着就说成了慈溪话，陈浩根本听不懂。
“有一次会开完了之后，我就找到了茅总，我说开会的时候那些人在骂我，茅总说没有啊，我说我听着他们叽叽咕咕地在说我，他就笑笑，他知道我是在打趣的，意思是干嘛要说方言，外面的人都听不懂的。”
第二天下午开会的时候，陈浩到会议室就看见一个牌子戳在那里，上面写着“请讲普通话”。
当然，有些干部一时半会儿还是改不过来，但是茅理翔、茅忠群父子已经在公开场合带头说普通话了，慈溪的干部此前是以讲慈溪话为荣的，但是慢慢地，他们也就只得讲普通话了。
“因为即使他们跟茅理翔、茅忠群父子讲慈溪话，他俩也回给他们普通话。”陈浩说。
从这样一件小事，就可以看出茅理翔、茅忠群父子海纳百川、勇于变革的决心。
而陈浩也从这件小事中感受到了尊重，就是这样一件件被尊重、被理解的小事，让陈浩在方太一待就是将近20年，这是他一开始加入方太时自己都未曾想到的。
此外，茅忠群管理还有一个特点，那就是对人极度信任，对手下大胆放权。
茅忠群笃信“疑人不用，用人不疑”。
在采访过程中，我们也听到了不少这样的故事：
方太投资6000多万元建设的厨电研发中心，建设之初向员工广泛征集意见，让员工对自己未来的工作环境进行设计；
在方太总部办公楼旁，特意修建了一座可容纳600多人的企业报告厅，现已成为开展业余文化活动和表彰优秀员工的场所；
北京分公司办公楼层，是方太出资1000多万元购买的，分公司的严剑辉当时觉得价位合适，向茅总提出购买建议，茅忠群没有实地查看就批准了。
这样的授权和尊重，使员工在企业里感受到了自己的存在价值，所思所为也处处为企业着想。
茅理翔回忆说：
“原来都是他妈妈审批发票，我们放权以后，都叫他批，他也不批。有个报道，某某大企业，批张小条子都要总裁亲自批，现在连几万吨钢板的票子我儿子都不批，靠‘全面预算管理’，都放权给经理人，所以我们的经理人很高兴，因为这是老板对他的信任。”
刚开始他还有些担心，后来也慢慢认同了儿子的管理方法。
到2000年的时候，企业发展有了一定的规模。
这时候，茅忠群感觉到：随着产品线一条条增多，自己一天24小时的时间不够用了，“必须从‘人治’转变到‘法治’。”
茅忠群把这一年定为公司内部改革年，着手建立质量管理体系和营销体系，并且请来了三家咨询公司帮助方太建立管理系统，为此投入的费用相当可观。
1999年到2001年的三年间，茅忠群将方太的人事部改为人力资源部，在人才引进、职工培训、业绩考核等方面做了大量工作，逐步建立了人力资源绩效考核体系。
到今天，茅忠群手下有一个稳定的由高层职业经理人组成的执行委员会，其中有好几位都是在1999年那次大规模“空降兵”招聘来的，一直待到现在。
也就是从这个期间开始，茅理翔参与公司的管理越来越少。
新人越来越多，茅理翔虽已让权，但仍有人向他汇报工作。
为了避免企业出现“两个中心”，茅理翔开始有意识地不发表意见。
“我现在更多考虑企业的发展战略和文化建设，具体的管理已经交给儿子了。”茅理翔说。
一是文化融合，无论来自国企、外企还是其他优秀企业的职业经理人，到了方太都能融入方太文化；
二是权力充分下放，为高级人才提供发挥平台；
