叔本华讲过一个关于刺猬的寓言。
说的是一群刺猬想要在冬天挨近取暖，但是他们一挨近彼此就会被刺痛，分开又会感到寒冷。反复尝试之后，刺猬发现他们必须保持一定的距离，才能既不受伤又感到一点温暖。
在组织环境下，同样可以看到这种刺猬的两难现象。
人们应该靠得多近？
我们可以敞开多少心怀？
多大程度的亲密是足够的？
何时需要设置隔离带？
过于开放，我们可能暴露出自己的弱点，在羞愧和犯错时更易受伤害。这个难解的谜——我们既需要亲近又想保持距离——正是人们之所以在组织和团队中很难顺利工作的问题根源。
在《刺猬效应：打造高绩效团队的秘诀》中，曼弗雷德针对这个问题，进行了深刻和详尽的阐释，教你如何解开悖论，打造真实活力型组织。
大仲马《三个火枪手》中那句著名誓言“我为人人，人人为我”，道出了团队合作的精华所在。
我们最伟大的成就，是靠合作而非冲突取得的。只要我们愿意相互支持，我们就能解决所面临的大部分问题。
正如达达尼昂和三个火枪手明白的那样，他们的个人命运与他们的团队命运连在了一起。
团队是一种特殊的团体，是若干（最好）技能互补的人为共同目标相互合作而形成的人群，团队与一般团体的不同之处在于：
团队有共同目标，并且就如何实现这个共同目标达成了一致意见。
注意：目标和实现目标的途径是团体成员共同协商出来的，而不是某个领导者指定的。
因为要相互合作实现共同目标，所以团队成员高度相互依赖，团队行动的结果，对所有团队成员一起造成影响，而不是分别影响每个团队成员。
这里应该提醒大家一下，尽管好的团队在职场必不可少，但是团队并非总是最优选择。
有些工作或项目，如果指派给一个人，可能会更高效地完成；当工作或任务非常复杂，涉及很多领域时，团队一般优于个人。
琢磨以下问题：回答“是”或“否”。
① 与你一起工作的人，是为了实现一个共同目标或完成一个共同负责的任务而高度相互依赖吗？
② 你所在的团体，是一群技能互补的人相互合作而形成的吗？
③ 你的所作所为，不仅影响你自己，还影响所有与你一起工作的人吗？
如果所有这些问题你都回答“是”，那么你所在的团体很有可能是个团队。
确定了团队在当今职场的重要性后，就要提一个问题：大多数团队到底多有效？
打造高绩效团队，意味着把一群人格（认识、需要、态度、动机、背景、专长和期望）各异的人变成一个协调、统一、高效的工作组。
这可能很具挑战性，有些性格类型就是不合拍，把这些性格类型的人凑到一起，简直就是灾难。有些人特别不适合放在团队，他们出于这样那样的原因形成了一些古怪的性格，非常不好相处。
二、打造高绩效团队的方法
打造高绩效团队虽然很具挑战性，但是也有方法可循。
方法之一，是把焦点从人的不同之处转移到人的共同之处上。
例如：对大多数人而言，团队可以满足归属需要。换句话说，团队最初是为了完成任务而创建，可是创建之后也能满足其他个人需要。
很多人喜欢在团队工作，因为团队能满足他们的交往需要、依恋需要，还能给他们带来自豪感、成就感和意义感。实际上，这些无形奖励也许比金钱或其他有形奖励对个人而言更重要。
因此，关注个人需要也许非常有助于打造高绩效团队。
大多数人强烈渴望归属于一个认可自己、理解自己的团体。
归属，成为一个更大存在的一部分，对自尊和自信的发展非常重要。社会联系（以及害怕失去社会联系）对人生的品质（甚至长短）非常关键。
从这个角度看团队就会看到：
如果团队花时间培养团队成员的社区感和归属感，那么团队成员与任务有关的焦虑就会减轻。
利他主义———渴望帮助别人，也是与人合作的一个动机。
很多人际交往发生在一个复杂的互惠互利网络里。看到别人有困难，提供力所能及的帮助，那么在你遇到困难时，别人也会帮助你。尽管不一定是你帮助过的人来帮助你，但是你帮助的人越多就有越多的人帮助你。
帮助别人对你重要吗？
琢磨以下问题：回答“是”或“否”。
① 你是那种会为别人做任何事情的人吗？
② 你能付出、分享，还是常以自我为中心？
③ 你愿意帮助别人吗，即使并不能立即获得回报？
④ 你是那种看到别人有需要就会伸出援手的人吗？
⑤ 你觉得帮助别人是一种快乐吗？
⑥ 看到比自己不幸的人，你觉得难受吗？
⑦ 你时刻准备帮助陌生人吗？
如果大多数问题你回答“是”，那么你有很强的利它主义，你经常尽己所能帮助别人，有时甚至不用别人开口求助。
成就需要———渴望有所作为是团队合作的另外一个动机。
个人的力量是有限的，众人的力量是无穷的，加入一个为有意义的目标而奋斗的团队，也许就会觉得自己更有能力有所作为了。
火枪手不仅是一帮兄弟，而且在某种意义上共同效力于一项伟大事业。
三、团队的基本要点
① 团队有共有的目标感吗？
⑤ 团队的目标公开讨论过并达成一致了吗？
保证团队满足这些基本标准，才有助于创建信任、以团队为先的意愿。
② 谁设置边界？
③ 谁是主要的行动推手？
④ 所有这些决定是如何做出的？
这说来容易做来难，因为团队成员的相互关系受团队动力的影响，而团队动力是一股看不见但十分强大的力量。
一种危险的管理方式是，让最强势的团队成员推动与资源配置有关的决策，这会让其他成员深感不公和无助。
当组织处在继任剧痛中，团队动力可能会变得更加不良，在这样的情况下，“零和心态”（认为一方赢就意味着另一方输）也许会主导团队动力，每个团队成员都想称老大。
出于上述所有原因，团队建设的一个关键就是让每个成员融入团队。
还应该搞清楚：
① 每个成员有什么技能，可以做出什么贡献？
② 新人会出自本能地迅速弄清要如何融入团队、在团队扮演什么角色？
在某个水平上，加入团队后，他们的个人愿望也会起作用。总而言之，融合过程远比看起来复杂。
四、不良团队的阴暗面
1.不良动力
一只狮子、一只驴子和一只狐狸决定一起觅食。
它们认为，一起觅食比单独觅食收获更多。事实确实如此，它们忙了一天，找到了一大堆食物。
“好的”，驴子说，“我们把吃的分了吧。”
它把食物分成了三等份，看到这里，狮子一边咆哮“这是什么？”一边扑向驴子，咬死了它，吃掉了它。
然后，狮子对狐狸说，“现在轮到你来分”，狐狸比驴子情商高，它把食物分成了两堆：一堆很大，一堆很小。
“嗯。”狮子一边把很小的那堆推给狐狸一边说：“你这么会分，是谁教你的？”“是驴子。”狐狸说。
我们经常见到不良动力在团队起作用，特别是在真实目标与陈述目标不一致的团队，以及目标模糊或多变的团队。
一个团队，如果满是角色冲突、角色模糊、未解决的人际矛盾，那么很有可能是不良动力在起作用。
一个团队，如果开会经常走过场且缺勤率高，与会人员分布不均、眼界狭隘、不顾大局、时间观念差、拖拉很久做不出决定，那么很有可能是不良动力在起作用。
一个团队，如果团队成员忙于争权夺利而忽略了团队的具体任务，那么很有可能是不良动力在起作用，这些团队没有真正的共治、合作、协调，正是这些团队败坏了团队的名声。
不良动力起作用，团队成员就可能互相防备、隐瞒信息、捂藏资源、暗中破坏。
更严重的是，有些这样做的团队成员觉得自己这样做很有理由———他们觉得在团队受到了亏待，比如贡献没有得到认可，受到了不公正的批评，等等，他们这样做虽然隐秘、非理性，但是会严重损害团队的运行。
严重运行不良的团队，特别是严重运行不良的高管团队，会带坏整个组织。
他们病态的幻想、信念、情绪和行为，会像传染病一样传遍整个组织，让组织变得神经质，这个传染过程可能非常微妙。
2.不良动力在你的团队起作用吗？
琢磨以下问题，回答“是”或“否”。
① 你的团队目标模糊或多变吗？
③ 你的团队有很多未解决的人际矛盾吗？
④ 你的团队开会经常议而不决吗？
⑧ 你的团队内部存在恶性竞争吗？
如果大多数问题你都回答“是”，那么你的团队问题多多，你的团队甚至算不上团队。
一种常见的不良动力是推诿责任、找替罪羊。
主要受这种不良动力影响的团队，团队成员不愿直面矛盾，宁愿私下遮遮掩掩地讨论、小心翼翼地评论，聚在一起开会，很有可能只是泛泛而谈、空喊口号、说些陈词滥调。
不足为奇的是，这样的团队大都决策缓慢、行动迟钝，虽然有很多资源可用但是仍然绩效平平。可以预料的是，他们的决策结果是次优的。
另外一种常见的不良动力是使用分裂等原始防御机制。
分裂指为了避免两个或两个以上相互冲突的认识或情感同时在意识中存在引起焦虑，就把这两个或两个以上相互冲突的认识或情感相互隔离开来。
分裂最常见的表现就是把自己、他人或世界一分为二，一面是“好的”，一面是“坏的”。
“好的”就是觉得可以接受的，“坏的”就是觉得痛苦的、不可接受的。
分裂防御造成的结果是，看法主观、绝对、极端，而且容易因为一点小事从一个极端转到另外一个极端。
上一刻觉得某个人、某个团队或某个组织什么都好，怎么看怎么顺眼；
下一刻因为这个人、这个团队或这个组织做了什么让自己失望的事，就认为这个人、这个团队或这个组织什么都不好，怎么看都不顺眼。
团体还存在一些个体所没有的危险，例如容易出现团体极化或团体思维。
团体极化是指在团体中进行决策时，人们往往会比个人单独决策时更倾向于冒险或保守，向某一个极端偏斜，从而背离最佳决策。
在阐述论点、进行逻辑论战时，一些成员变得具防御性，当他们面对挑衅时，态度会变得更为固执甚至走向极端。
在某些情况下，团体决策偏向保守的一端，但在更多情况下，团体决策偏向冒险的一端，比个体决策更倾向于冒较大风险。
这种倾向意味着与个人单独行动相比较，团体成员更愿意拿组织的资源去冒险。虽然风险决策会有较高的回报，但是失败的决策常常带来灾难性后果。
团体思维指在一个高凝聚力的团体内部，人们在决策及思考问题时由于过分追求团的一致，而导致团体对问题的解决方案不能做出客观及实际的评价的一种思维模式，这种思维模式经常导致灾难性事件。
相关介绍
管理思想界的弗洛伊德——曼弗雷德•凯茨•德•弗里斯
曼弗雷德•凯茨•德•弗里斯，是欧洲工商管理学院领导力方面的临床教授，也是国际组织心理分析研究学会的创始人之一。
英国《金融时报》、《经济学人》，法国《资本》杂志，德国《经济周刊》评价他为“管理思想家世界五十强之一”、“人力资源管理界最有影响力的人物之一”。
他还是首位因“对领导力培训和董事会治理做出杰出贡献”而获得“国际领导力奖”的非美籍获奖者。
2008年11月，在洛杉矶举办的国际领导力协会第十届大会上，有6个人获得“国际领导力终身成就奖”，曼弗雷德是其中之一。1997年，荷兰政府授予曼弗雷德“奥兰治•拿骚命令官”的殊荣。
他是第一个在外蒙古飞钓的人，而且是纽约探险俱乐部的会员。在闲暇时间里，你能够在中非的热带雨林或者稀树大草原上、西伯利亚针叶林、阿纳姆地、帕米尔高山上、阿尔泰高地或者北极圈里面找到他。
很多人都在研究领导力、个体转变与组织变革动力学，但是曼弗雷德的视角则颇为独特。
曼弗雷德跨学科的学术背景，他有着经济学背景（阿姆斯特丹大学经济学博士）、管理学背景（哈佛商学院，国际教师项目参与者、工商管理硕士、工商管理博士）和心理分析背景（加拿大心理分析协会及国际心理分析协会的会员）。
所以他能够在企业人管理、精神分析、心理治疗及动力精神病学的交叉之处找到自己独特的研究视角，在领导力、职业生涯动力学、管理者的压力、企业家精神、家族企业、接班人计划、跨文化管理、团队打造以及个体与组织转型和变革等方面取得斐然的成绩。
