管理界11大门派之一的系统管理学派大师、与经验案例学派彼得•德鲁克齐名的艾伦·P·布拉奇指出：企业所有的败局都是因为关键决策者系统观的缺失。企业拥有9大系统，对任何一个系统认知的缺失都会为组织埋下一颗定时炸弹。管理者看得见的是组织外部的结构，看不见的是各个系统之间抽象的内在联系与相互作用。IBM、华为、海尔、万达、苏宁，企业成功转型后能继续成功的先决条件是：拥有健全的系统观。
避免掉入变革陷阱
高层管理者，大多具有以下特征: 短视、对现状不满、对任职公司的凡夫俗子们缺乏耐心、热衷搞“十字军东征” 一类的改良运动。 这些改良运动， 就如中世纪的十字军东征， 目的在于占领圣地(目标市场)，以及将异教徒(潜在客户和现有/ 潜在员工) 感化为基督徒， 一样都源自于宗教狂热，他们背景雄厚、高瞻远瞩、受人拥戴、杰出睿智， 但他们的战绩(业绩) 却喜忧参半。
许多时候， 这些“圣战” 往往是多层面而大范围展开的， 在20 世纪80 年代，我们见识过质量运动，90 年代前半期，“ 再造”名噪一时，90 年代后半期充斥着“企业资源计划”(ERP)， 而在21世纪前期则以并购为特征， 大家跟风效仿通用电气和泰科等公司的“快速发展战略”。在这条道上， “圣战” 裂变和衍生出了诸多教派与信徒，聚集在各教派的麾下继续着“子圣战”， 如: 六西格玛、高绩效团队、供应链管理、交期缩减、ABC 作业成本法，以及BSC平衡记分卡。
因为有虔诚的信仰做支撑， 这些运动意图之高远毋庸置疑， 问题在于，这些成长和增效的项目:
１) 在多大程度上满足了企业的个性化需求?
２) 是否涵盖了影响企业成功的所有要素?
３) 能够持之以恒， 以达成目标吗?
比如， 改善组织健康， 如同改善人体健康， 如果药物疗法、运动疗法、食物疗法可以治愈所有疾病， 并且还能预防未病， 那么医生将有足够的时间去打高尔夫球。号称能使身体恢复健康的灵丹妙药就属于“比事物本身还简单”的夸夸其谈， 同理， 那些声称能让组织迅速恢复健康的回魂汤同样有“比事物本身还简单” 的问题。
实现组织健康
历经数千年的研究探索， 人类的功能，尤其是非机械性的行为与表现一直未被完全了解， 尽管人体的“使用手册” 拜最新的基因组研究所赐， 而变得越来越详尽， 但仍有许多未解之谜， 解剖学、生理学、心理学的研究成果归纳起来有许多真理。这些真理在组织中同样有效， 无论这个组织是企业， 还是企业的某部分(利润中心、生产线、区域、部门、工厂、门店)， 是政府机构、协会、慈善团体， 还是教会， 抑或是家庭， 组织健康是理解并管理一系列错综复杂且互相钩稽之变量的不二途径。
改变组织DNA
许多人， 包括疾病症状尚未显现的人， 并不去改善自己的身心健康， 也不会为自己的健康长寿打基础。 同样， 许多的组织也不遵循饮食和健身计划来强化/ 最大化组织绩效。 为什么? 因为众多的高管和经理们:
不懂影响健康的因素有哪些。
也许他们知道领导力、目标和组织结构的重要性， 但却并未掌握各因素的本质和其对绩效的影响。
不理解各因素之间的相互作用。
例如，不大明白文化是如何影响决策的， 也不了解业务流程与组织和人员技能之间的钩稽关系。
不知道自己该采取什么行动来管理组织健康。
例如， 他们或许知道ＩＴ 信息系统应该为战略服务， 但不知其如何能为战略服务， 他
们或许在概念上理解奖励制度要与业务流程挂钩，但却不知道如何挂钩。
焦点放在一两个变量上， 而不是整个系统上。
他们热衷文化转型项目、ＥＲＰ 企业资源计划系统， 或ＴＰＭ 全面生产维护项目， 却忽视这些项目间的相互作用与影响， 与其他的集成系统， 如人体、汽车引擎、多边贸易联盟一样， 摆弄某个部分， 往往会给其他部分造成正面或负面的影响。
有什么套路可以解决上述问题吗? 答案是没有。每个组织都有其遗传密码ＤＮＡ，组织的ＤＮＡ 由其历史的产品/ 服务、市场、品牌和文化所决定， 只不过， 与人体ＤＮＡ不同的是， 组织ＤＮＡ是可以改变的， 组织ＤＮＡ 的改变， 即组织转型， 必须始于认识与了解。
组织健康处方
组织健康管理项目基于以下四个问题的答案:
２. 各变量所扮演的角色是什么?
３. 各变量是如何交互作用以构成企业整体绩效拼图的?
４. 你能做些什么来改进绩效?
组织健康如同人体健康一样， 具有可趋不可抵的彼岸性。《9系统组织》的余下部分将以上述四个问题为线索来展开我们的探索之旅。
在最宏观层面， 有两组绩效变量: 一组是企业外部变量(而且，许多时候是可控范围之外的)。 另一组是组织内部变量(而且， 看起来是失控的)。 内部变量分为三类性质: 结构变量、人性变量， 以及结构和人性双维变量。
建立全局观
如同人体的器官或脚踏车的零部件一样， 这些变量不能孤立地存在。为能解决每一个复杂问题， 你不能只考量单个变量， 组织的任何重大改变， 无不需要管理众多变量。
例如， 某连锁酒店的高层进到深山里闭门制定战略， 下山时带出一本将企业的未来聚焦于商务客群的战略规划， 如果不在业务流程(如:入住/ 退房流程、消息传递流程) 上、人才能力(如: 会展安排、客户服务) 上，以及文化(如: 强调速度、一线岗位授权) 上做相应变革，这个新战略将根本无法实施。 如果不审视战略与流程这两个需要组织结构支持的变量， 那么组织结构将无从设计，如果不作人才能力的开发， 企业文化也将无从变革，没有领导力， 战略既无从制定也无法实施。
本文摘自东方出版社新书《9系统组织》，2018年1月1日出版，艾伦·P·布拉奇著。
