大家好，这里是MBA智库百科。今天为大家介绍8个经典管理法则，都是一些知名人物的经验总结。
01.梅考克法则：管理是一种严肃的爱
梅考克法则由美国国际农机商用公司董事长西洛斯？梅考克提出。该法则来自一个典故“鸬鹚罢工”：
一群鸬鹚辛辛苦苦跟着一位渔夫十几年，立下了汗马功劳。但随着年龄的增长，它们腿脚不灵便，眼睛也不好使了，捕鱼的数量越来越少。后来，渔夫又买了几只小鸬鹚，经过简单训练，便让新老鸬鹚一起出海捕鱼。由于渔夫的精心调教，加之老鸬鹚的“传帮带”，新买的鸬鹚很快学会了捕鱼的本领，渔夫很高兴。
新来的鸬鹚很知足：只是干了一点微不足道的工作，主人就对自己这么好，便下定了知恩必报的决心，一个个拼命地为主人工作。而那几只老鸬鹚因为老得不能出海了，主人便对它们冷淡起来，吃的住的都比新来的鸬鹚差远了。
一日，几只年轻的鸬鹚突然集体罢工，任凭渔夫如何驱赶，再也不肯下海捕鱼。渔夫抱怨说：“我待你们不薄呀，每天让你们吃着鲜嫩的小鱼，住着舒适的窝棚，时不时还让你们休息一天半天，你们不思回报，却闹起了情绪。怎么这么没良心呀！”这时，一只年轻的鸬鹚发话了：“主人呀，你对我们越好，我们越害怕。你想想，现在我们身强力壮，有吃有喝，但老了，还不落个老鸬鹚一样的下场？！”
鸬鹚从最初希望“有吃有喝”，到企盼“年迈体弱时也有小鱼吃”，这些要求都是合情合理的，象征着需要满足员工的需求，否则将没有人真心为经营者工作。
02.沃森定律：企业文化是根本
提出者：美国IBM公司前总裁沃森
例子：微软公司通过长时间的积累，形成了开放的、先进的、富有微软特色的企业文化。在技术研发上，微软坚持"乐于迎接重大挑战，从长远出发不轻易放弃"的精神。以WindowsNT的研发过程为例，微软在研发WindowsNT产品的最初几年中，并没有从该产品身上赚到多少钱。但比尔.盖茨坚信，微软需要一个比Windows31、Windows95更为稳定和安全的操作系统，以进军企业计算机市场。在这一信念的支持下，微软公司的技术人员通过不懈的努力，终于使WindowsNT及其后续版本Windows2000获得了巨大的成功。如果没有坚持"从长远出发"的原则，微软今天在全球服务器市场上就不会有任何收获。
微软公司的企业文化强调员工应具有责任心，每个员工在工作中都应制定切实可行的目标，并为该目标负责，如果达到目标，就可以接受公司的褒奖，如果没能完成目标，就应当接受相应的惩罚。在微软，员工在开发产品上都有一种永不知足的精神，他们总是觉得产品还有可改进的地方，不能只满足于"足够好"，而必须达到"非常好"，这也是微软能始终保持成功的原因之一。
沃森定律告诉我们，就企业相关经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。
03.李嘉诚论断：是员工养活了公司
提出者：华人首富李嘉诚。
一般常理，公司员工总是对老板感恩戴德，认为是老板给了他们饭碗。但李嘉诚却不这么看，他指出，是员工养活公司。
20世纪70年代后期，香江才女林燕妮为她的广告公司租场地，跑到长江大厦看楼，发现李嘉诚仍在生产塑胶花。此时，塑胶花早过了黄金时代，根本无钱可赚。长江地产业当时的盈利已十分可观，就算塑胶花有微薄小利，对长江实业来说，增之不见多，减之不见少，但它却仍在维持小额的塑胶花生产。林燕妮甚感惊奇，说李嘉诚“不外是顾念着老员工，给他们一点生计”。而公司职员也说，“长江大厦租出后，塑胶花厂停工了。不过，老员工亦获得安排在大厦里干管理事宜。对老员工，他是很念旧的。”
当有人说，“李先生精神难能可贵，不少老板待员工老了一脚踢开，你却不同。这批员工，过去靠你的厂养活，现在厂没有了，你仍把他们包下来。”这时，李嘉诚急忙解释道：“千万不能这么说，老板养活员工，是旧式老板的观点。应该是员工养活老板、养活公司。
商人皆为利来，只要赚钱。商人不是慈善家，工厂没有效益，关闭是无可厚非的。都说商场是无情的。李嘉诚“是员工养活老板、养活公司”的观念也值得我们深思。
04.洛克忠告：真正客观公正地执行规定
提出者：英国教育家洛克
有一个分粥的故事，说的是有7个人一起居住，他们每天都须面对同一个问题：怎样将一锅粥平均分配。他们尝试通过制度来解决这个问题，想出了以下方法：大家选举一个品德高尚的人负责分粥。开始时，这个德高望重的人还能公平地分粥，但没多久，他却开始为自己及拍他马屁的人徇私。大家于是要求换人，但换来换去，负责分粥的人碗里的粥仍是最多。没办法，只好采取了另一个方法：大家轮流分粥，一星期每人负责一天。但他们马上就发现，每人在一星期中都只有负责分粥那一天才吃得饱，其余6天都要挨饿。于是大家对新方法仍然不满意。最后，大家想出了一个方法：7人轮流值日分粥，每人一天，但这次分粥者要最后才可领粥。令人惊异的是，在这制度下，无论谁来分粥，7个碗里的粥都一样多!因为分粥者明白，如果7碗粥并非一样大，他无疑只能领到最小的一碗﹙因为他要最迟领粥﹚。
同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作风气，一定是机制问题。只有机制健全了，才能使各项工作按部就班地进行。
分粥的故事告诉我们规定的重要性。但有了规定，要是不能严格地执行也不妙，规定也起不到应有的效果。只有令出必行，才能收到应有的效果。
05.格瑞斯特定理：没有执行一切都是空谈
提出者：美国企业家H.格瑞斯特
美丽的蚂蚁岛上生活着忙碌而幸福的蚂蚁们。突然有一天，懒惰的蝗虫入侵，抢走了蚂蚁们的食物，并且要求蚂蚁们在最后一片树叶飘落之前准备好冬天的食物。相比强悍的蝗虫，蚂蚁在体形上是弱者。为免遭灭顶之灾，他们不得不答应这个几乎不可能完成的条件。夏天就快结束了，可是蚂蚁们还没有准备好食物，这时候，其中一个极富想象力的小蚂蚁提出：用树叶做一只大鸟，等蝗虫来的时候把他们吓走。大家都觉得是个好办法，与其等死，不如试一试。大鸟做好的时候，蝗虫们也来了，看到大鸟，他们吓坏了，正准备逃走。可不巧的是其中一只小蚂蚁拉到连接大鸟的绳子，大鸟顿时散作片片枯叶。蝗虫们恍然大悟，一步步逼近恐惧而颤抖的蚂蚁们……这是三维动画片《虫虫特工队》(ABug"sLife)中的镜头。
“大鸟”计划具有完美的创意和可行性，而且就快成功了，仅因为在执行的过程中出现一点小小的偏差而功亏一篑。这告诉我们杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
06.迪斯忠告：活在当下
由美国作家迪斯提出：昨天过去了，今天只做今天的事，明天的事暂时不管。昨天属于死神，明天属于上帝，惟有今天属于我们。把握好今天，我们才拥有一个真实的自己。
在美国华尔街的股票市场交易所，依文斯工业公司是一家保持了长久生命力的公司。但你可知道，公司的创始人爱德华?依文斯却因为绝望而差点自杀？爱德华?依文斯生长在一个贫苦的家庭里，起先靠卖报来赚钱，然后在一家杂货店当店员。八年之后，他才鼓起勇气开始自己的事业。然后，厄运降临了--他替一个朋友背负了一张面额很大的支票，而那个朋友破产了。祸不单行。不久，那家存着他全部财产的大银行垮了，他不但损失了所有的钱，还负债16万美元。他经受不住这样的打击，开始生起奇怪的病来：有一天，他走在路上的时候，昏倒在路边，以后就再也不能走路了。最后医生告诉他，他只有两个礼拜好活了。想着只有几天好活了，他突然感觉到了生命是那么的宝贵。于是，他放松了下来，好好把握着自己的每一天。
奇迹出现了。两个礼拜后依文斯并没有死，六个礼拜以后，他又能回去工作了。经过这场生死的考验，他明白了患得患失是无济于事的，对一个人来说最重要的就是要把握住现在。他以前一年曾赚过两万块钱，可是现在能找到一个礼拜三十块钱的工作，就已经很高兴了。正是有这种心态，爱德华?依文斯的进展非常快。不到几年，他已是依文斯工业公司的董事长了。正是因为学会了只生活在今天的道理，爱德华?依文斯取得了人生的胜利。
07.吉普林忠告：将成败同等看待
提出者：英国作家、诺贝尔文学奖获得者吉普林
故事：
一只鼬鼠向狮子挑战，要同他一决雌雄。狮子果断地拒绝了。
“怎么?”鼬鼠说，“你害怕吗?”
“非常害怕”狮子说，“如果答应你，你就可以得到曾与狮子比武的殊荣；而我呢?以后所有的动物都会耻笑我竞和鼬鼠打架。”
和鼬鼠比赛的麻烦在于，即使赢了，也不过仅仅赢了一只鼬鼠而已。对于低层次的交往和较量，大人物是不屑一顾的。
在斗争中尤其如此，如果与一个不是同一重量级的人争执不休，就会浪费自己的很多资源，降低人们对你的期望，并无意中提升了对方的层面。同样的，一个人对琐事的兴趣越大，对大事的兴趣就越小，碰到的棘手的麻烦越少，遇到真正的麻烦时就越容易束手无策。
08.跨栏定律：成功取决于他所遇到的困难的程度
提出者：著名的外科医生阿费烈德
一位名叫阿费烈德的外科医生在解剖尸体时，发现一个奇怪的现象：那些患病器官并不如人们想象的那样糟，相反在与疾病的抗争中，为了抵御病变，它们往往要代偿性地比正常的器官机能更强。
最早的发现是从肾病患者的遗体中发现的，当他从死者的体内取出那只患病的肾时，他发现那只肾要比正常的大。当他再去分析另外一只肾时，他发现另外一只肾也大得超乎寻常。在多年的医学解剖过程中，他不断地发现包括心脏、肺等几乎所有人体器官都存在着类似的情况。
他为此撰写了一篇颇具影响的论文，从医学的角度进行了分析。他认为患病器官因为和病毒作斗争而使器官的功能不断增强。假如有两只相同的器官，当其中一只器官死亡后，另一只器官就会努力承担起全部的责任，从而使健全的器官变得强壮起来。费烈德将这种现象称为“跨栏定律”，即一个人的成就大小往往取决于他所遇到的困难的程度。
其实，按照阿费烈德的“跨栏定律”，可以解释生活中许多现象，譬如盲人的听觉、触觉、嗅觉都要比一般人灵敏；失去双臂的人的平衡感更强，双脚更灵巧。所有这一切，仿佛都是上帝安排好的，如果你不缺少这些，你就无法得到它们。竖在你面前的栏越高，你跳得也越高。
综合：MBA智库百科
转载请注明来源：MBA智库百科（ID：Mbalibwiki）
