作者： 熊童子
“倒金字塔组织”，最上面这一层是一线工作人员，中层管理人员不变，而高管团队位于最底层。
“倒金字塔型”组织架构的精髓在于让员工承担责任，可以对份内之事做出决定，不必事事上报，从而能够自由发挥，释放自己的工作热情，感受决策的快感，从而感到受到了信任与重视。
一、倒金字塔的来源
倒金字塔管理法(Pyramid Upside Down)最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出。卡尔松在应对公司发展危机时，提出这种新的管理方法，也有人称之为倒三角管理法。
卡尔松认为，最上面这一层是一线工作人员，他们是政策最直接的执行人，卡尔松称他们为“现场决策者”，中层管理人员不变，而高管团队位于最底层，因为公司的总目标一旦制定下来之后，他们的任务就是监督政策的执行，以实现这个目标。
卡尔松说，“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人，人人都希望被作为个体来对待，给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量，任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”
他把员工和最高领导者在企业架构中的地位进行了交换，将员工置于架构的最上层。
企业若是真正将“以客户为上帝”作为企业终极价值观，则其组织架构就需要调整为“倒金字塔型”了——一线员工位于企业的最上层，高管团队位于企业的最下层，中间还是中层管理者。
一线员工是公司决策的具体执行人，是直接与客户接触、为客户提供服务的，因此他们在组织中应当是最有话语权的，这样他们才能将客户的需求传递给中层管理者，然后传达给高管层。
中层管理者的职能是组织和管理，他们将高管的决策进行分解，带领和组织一线员工去执行。
而高管层职能是决策和监督，他们距离客户最远，很少直接与客户接触，因此他们理当处于组织架构的最底层，他们获取的应当是管理的剩余所得。
“倒金字塔型”组织架构以“服务型”结构取代“管理型”结构，以服务客户取代“管理”客户，真正将“以客户为上帝”从理念到实践都放到至高无上的位置。
如果一个企业真正认识到，客户是用来“尊重”而不是用来“管理”的，将客户、市场放在企业经营的第一位，那么其组织架构必须是“倒金字塔型”的。
我们的客户包括了现实客户和潜在客户，前者是已经购买了我们的产品和服务的成交客户，后者是有意向或有可能购买我们产品和服务的尚未成交的客户。这两个群体共同构成了我们的“上帝”。
如果从广义说，我们的“客户”还包括了利益相关者，如合作伙伴、政府、金融机构等等，他们都是我们服务的对象，都对我们企业的发展至关重要。
二、正金字塔和倒金字塔的区别
在传统的企业组织结构中， 大多数企业的结构都是“正三角”，看起来就像一个金字塔——基层员工位于塔底，中层员工位于中间，而高层则位于塔尖。我们对此并不陌生，甚至还饱受这种层级制带来的痛苦：组织僵化、适应能力差、缺乏创新、员工缺乏决策权，等等。 这类型的企业驱动机制是自上而下的，驱动力主要来自高层领导。这种机制过度依赖领导的个人能力，领导一旦在战略方向上发生错误，对组织的伤害将是致命的。
倒金字塔管理法本质就是赋予员工权利，让其在面对客户和为客户服务时，主动有效地根据客户需求做出服务回应。“倒金字塔”管理法的总的含义是“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”
三、有哪些公司在用倒金字塔模式？
1. 海尔
从“正三角”到“倒三角”，仅有一字之差，但两种组织类型和衍生出来的管理模式却截然不同。对此，海尔张瑞敏深有体会：“传统‘正三角’结构可以使组织很稳定，但是缺少活力。‘倒三角’不稳定，静态的‘倒三角’立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转......”
海尔采取了“倒三角”组织结构，它让这家传统的家电企业变得日益开放。颠覆传统是痛苦的，但是，“倒三角”也给海尔带来了丰厚的回报。从2007年到2012年，海尔的年度利润复合增长率达到38%，是收入增幅的两倍多。现金周转天数达到负的十天，而同行企业通常在三十天左右。
为何“倒三角”组织有这么大的威力？
首先，海尔“倒三角”将顾客置于首位，并建立了顾客驱动机制，从而大大缩短了与顾客的距离。张瑞敏将“与顾客零距离”作为组织变革的首要目标。他说：“用户个性化需求是碎片化的，就像一面五彩缤纷的马赛克墙，因此，企业也不能是单色的，必须和马赛克墙对应起来。”
其次，通过建立契约机制，促进了内部协同的零距离。
最后，海尔通过“人单酬”机制和“官兵互选”机制，重构了价值分配体系和权力体系，并重塑了人与组织的关系，从而释放了每一个人的活力。海尔集团前总裁杨绵绵表示：“让人接受管理是最难的，没有被动的管理才是最好的管理。海尔变革的目的就是让每个人自主管理、自我驱动、自我运转。”
通过近七年的探索，海尔反转了传统的组织结构，成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。
2. 海底捞
网传的一次一位顾客在海底捞吃完饭后赶火车，着急打不到出租车时，海底捞的店长用自己的车将他送到了火车站。又如看到怀孕的顾客，服务员会送上柔软的靠枕，有小孩的时候会送上小礼物，有顾客反映在海底捞想将吃剩的西瓜打包，服务员笑言切片的西瓜不能打包，过一会却端上了整个西瓜。
这些案例都显示，现场的这些服务是不可能通过固有的制度和规定来明确的，而是服务员根据当时顾客的需求自己决策进行服务的。
海底捞虽没有明确规定这些细节服务，但是却规定了如何主动去服务顾客，并赋予了一定的现场处置权力。
3. 沃尔玛
在沃尔玛，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。
员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的公仆。对于所有走上领导岗位的员工。
沃尔玛首先提出这样的要求：如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。
公仆不是坐在办公桌后发号施令，而是实行走动式管理。
管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。
在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌都注明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE(我们的同事创造非凡)。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。
公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这样有助于营造一个温暖友好的氛围.给员工提供一个愉快的工作环境。
“倒三角”组织无疑颠覆了传统的企业组织架构，我们无法完全复制海尔人的“倒三角”管理哲学和SAS公司对一线员工权力的赋予能力，但是它的精髓在于让员工承担责任，可以对份内之事做出决定，不必事事上报，从而能够自由发挥，释放自己的工作热情，感受决策的快感，让员工感受到被尊重和被信任，这对我们的人力资源管理工作也是不小的启示。
