人们常说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，几个人一起出谋划策，肯定比一个人解决问题效果好。事实真的如此吗？我们或多或少都参与过团体决策，但结果可能很糟。团体决策很容易误入歧途，而这又有什么原因？领导者怎么避免重蹈覆辙？
美国心理学家Irving Janis根据其所从事的团体决策研究发展起来的一项理论，它的理论基础是现实的人类社会行为，根据Janis的研究，同一个团队有时能做出非常卓越的决策而有时候又非常糟糕。糟糕决策的直接结果就是项目无法完成甚至危及公司存亡。为什么同一个团队不同时期决策正确性有如此大的差别呢？
根据詹尼斯的研究，人们在团体决策过程中，往往会为了维护团体的和谐和凝聚力，而放弃一些事实的真相，这个现象被称为团队迷思，而正是团队迷思导致了决策的不确定性。以下用两个例子延伸对团体迷思的理解。
挑战者号航天飞机的灾难性事故
美国东部时间1986年1月28日上午11时39分（格林尼治标准时间16时39分）发射在美国佛罗里达州的上空。挑战者号航天飞机升空后，因其右侧固体火箭助推器（SRB）的O型环密封圈失效，毗邻的外部燃料舱在泄漏出的火焰的高温烧灼下结构失效，使高速飞行中的航天飞机在空气阻力的作用下于发射后的第73秒解体，机上7名宇航员全部罹难。挑战者号的残骸散落在大海中，后来被远程搜救队打捞了上来。
在飞机起飞的数月前工程师知道一些零件有问题，但他们不想这些负面新闻阻碍计划的正常进度，抱着有问题的零件毕竟很少，不会产生恶劣后果的幻想而任由项目继续推进，结果当然是可怕的。
拍立得破产事件
拍立得的创办人埃德温.兰德在他的职业生涯累积了535项专利，仅次于爱迪生。拍立得事实上是数字相机的早期开发商，在1980年代末期，拍立得数字传感器的分辨率是其他竞争者的4倍。
拍立得在1992年已经拥有一台可以上市的数字相机，但是一直到1996年才愿意推出──此时拍立得已经有超过40个竞争者。拍立得的管理阶层认为人们要的仍然是相纸的照片而拒绝拥抱数字。结果拍立得最后破产了。
也就是说，团体成员在集体主义精神感召下，当成员的努力为全体一致忽略他们的动机现实地评价决策过程的现象。团对迷思的根本原因是缺乏决策冲突和忽视反对意见，团体成员没有花费足够的精力全面分析和收集足够的数据。
团队迷思的现象
事实上，现在人们已经普遍认识到团队迷思会在发生很多场合，它存在于不同类型的组织和团队中。
1、合理化：合理化是指团队成员有时候不去考虑实际存在的相反例证而是说服自己当前决定或当前选择是最好的。
实例：有人不同意我们的意见，我觉得这是因为他们没有像我们这样对这个问题做出过极为广泛的调查研究。
2、同伴的压力：当一个团队成员表达出相反意见或者质疑问决策背后的理论基础的时候，其余的团队成员可能会联合起来对其施压或加以惩罚以让反对者顺从。
实例：好吧，如果你真的认为我们犯了一个错误，你可以随时离开团队。
3、自满：这种现象发生在几次正确的决策之后，团队成员开始自我感觉良好，觉得作出的任何决定都是正确的，而由于多次正确的决策，分歧的声音越来越少。
实例：我们以往的记录说明我们最棒是；我们是不可阻挡的！
4、道德高地：团队的每个成员都将自己视为道德楷模，从来不认为自己会做出低质量的和不道德的决策。当这种较高道德规范作用到最终决策时，一致性的压力会更大，没有人想要被视为不道德的成员。
实例：都知道什么是正确的和错误的，我们相信这个绝对是正确的；有不同意见的成员会被他人认为不知道什么是正确什么是错误。
5、模式化：随着团队的成熟化以及社会化程度的提高，很多人都会用一种固定模式看待社会中的人，他们可能会人为地用社会中的一些不道德的现象或者不道德的行为来看待有不同意见的人或者抹黑反对党，从而为自己决策设置防护。
实例：律师吧就是那些找借口无中生有狡辩的人，他们才不会理会什么是现实什么事是证据。
6、一致性错觉：因为没有人站出来讲话，团队中的每个人都觉得集团决策是一致的。这则是群体思维并使其失去控制。。
实例：看上去大家都没有意见，那就这么定了。
如何破解“团体迷思”？
团体决策最主要目的是保证团体共享所有成员的信息，并防止决策过程中受到错误信息信号和名誉压力的影响。以下7种方法可助团体达成目的，先从最简单的开始：
1、鼓励批判性思维
有时人们在团体讨论时不愿发言，是因为怕违逆团体意见的总体倾向而受罚。但社会规范并非一成不变。社会科学家进行了很多关于“鼓励（prime）”的研究，即通过某些想法和联系激发人们做出选择和采取行动。在团体决策实验中，让成员进行“融洽相处”或“批判性思维”之类的活动，再进行讨论，效果甚佳。当人们在学习融洽相处时，就不会争辩。在进行批判性思维活动时，他们更容易说出自己独特想法。因此，如果团体领导者从一开始就鼓励完全披露信息，那么即便成员意见相左，也不会缄口不言。
2、奖励团队成功
由于开诚布公并不能获得太多奖励，人们往往保持沉默。实验证明，恰当的激励措施能促进团体成功，并激发人们多分享信息。如果每个成员知道，做出“正确的”个人决定没有好处，正确的团体决定关乎每个人的利益，就不容易形成瀑布效应。总之，团体的成功更能保证人们知无不言，不管他们的言论是不是“政治正确”（这也是市场预测工作特别值得注意的问题）。
3、分配任务
为了理解这一非常有效的方法，请试想某讨论团体的成员都有具体任务，而且所有成员都知道且理解大家的任务分别是什么。他们可能是医学专家、律师、公共关系专家、统计学家等。这样的团体更容易汇集理性的信息，因为每个人都知道他人能够做出贡献。实验也发现，公开向受试者分配特定任务能减小共享信息偏差。如果团体希望成员言无不尽，在讨论前就应该确定每人有不同且相互关联的任务，至少确定每人可以贡献不同信息。
4、指定唱反调的人
如果隐藏信息和缄默是团体失败的罪魁，那么规定团体中必须有人唱反调不失为一大对策。由于唱反调是团体分配的任务，唱反调者就能免受团体压力。但使用这种方法也要小心：发自内心的反对意见和被指定唱反调不一样，后者在改善团体绩效上作用有限，因为成员们都心照不宣，这只是一种练习或游戏。
5、成立反对团队
比指定唱反调者更有效的方法是，让另一组人都唱反调。反对团队可以有两种形式：一、目标是在模拟任务中战胜原组人马；二、提出和原组完全相反的、有说服力的建议或计划。反对团队适用很多情况，尤其是在他们能够认真地挑错、找漏洞，并且获得奖励的时候。
6、让领导后说
领导者通常先发表自己的观点，削弱了之后持异见发言者的影响力。领导者和地位较高的成员如能表达出聆听不同意见的意愿，对团体决策善莫大焉。他们从一开始就不应表现得过于强势，为后面更多不同意见留出空间。很多研究都发现，地位较低的成员，包括教育程度较低、非裔美国人、有时还包括女性，在团体讨论中影响力较小，还有可能自动保持沉默。广开言路的领导者能矫正这一问题。
7、实施德尔菲法（Delphi method）
该方法由美国兰德公司（RAND）在冷战时期发明，结合了个人决策与社会性学习的优点。团体成员先进行第一轮不记名预测（投票），然后进行第二轮，直到结果位于第一轮的中间四分位数之内（25%-75%的范围）。不断重复这一过程，直到所有成员的投票趋近同一结果。另一个操作更简单的办法是，在讨论之后，不记名决定最终判断或投票结果。不记名的方式让成员免受团体压力影响，解决了成员不愿表态的问题。
