上次有幸和客户公司的内训师们一起，观看了正在研发的一门“组织冲突”的微课，该课程通过情景剧的方式模拟了组织冲突中的一些场景，并提出了引发学习者思考的问题。应该说架构还是挺完整的，不过内训师们的反馈却显得比课程本身更有意思。他们的问题包括：
“什么是组织冲突？
冲突和分歧有什么区别？
如何才能避免冲突的发生？
冲突发生之后，可以有哪些措施进行调节？
……”
坦白地说，这些问题在微课中很难找到答案，毕竟微课本身只是还原了日常工作中的冲突场景，对于这些深层次的问题，有待于学习者与老师们一起探询属于自己的答案。
什么是冲突？
按照沃尔顿的理论，组织内的冲突主要是组织内部人与人之间的冲突。这些冲突主要由两类问题引起：实质性问题与情绪性问题。
1、人们在目标、结构、方针、做法等方面产生的本质性异议，即实质性问题之间的差异。比如，目标、方法、策略上的分歧，部门或个体角色定位的差异等等；
2、人与人之间个体差异以及情感上的差异，即双方之间的情绪性问题；比如，愤怒、害怕、抱怨、责备、不信任、否定性评价等等；
比如：两个部门经理应该共同合作，但却在实际工作中否定对方的观点，消减积极性和主动性；同部门员工不断产生分歧，最终转换为人与人在价值观上的敌视；同一岗位的竞争对手之间非正当性的攻击等等，都属于组织内部人与人之间的冲突类别。
引发冲突的原因可能是实质性问题，也可能是情绪性问题，更多的时候是两者都存在。在这里尤其需要注意到的是，往往情绪化的负面评价、不友好的否定、强硬的态度、价值观的指责大概率会成为冲突的导火索。
实际上，在我看来冲突本身有时并不可怕，可怕的是冲突是一个持续性的过程，冲突所带来的消极情绪将会长期影响个体与团队的表现。一些冲突动因还会长时间潜伏，当合适的导火索出现时，这些动因将成为冲突的爆点，为组织发展带来不可估量的损失和影响。
什么是分歧？
有伙伴说分歧是冲突的初始阶段，分歧到一定程度就发生了冲突。应该说，这种说法有一定道理。冲突本身是由分歧而来，而分歧更多地在于观点上的不同。换句话说分歧体现的是参与者对事物的不同看法。由于参与者价值观、经验、学识都有较大差异，对同一事物的看法自然会呈现多元化，因此观点的分歧在组织中是一件非常正常的事情。
分歧也可以分为三个层次，每一个层次都有其深层的根源与解决思路。
我们对照冲突的定义，可以发现“分歧”与“冲突”之间，多了“情绪性问题”，也就是说，当事物实质性的问题解决过程中，又添加了“情绪性的问题”，往往是这些情绪，将有可能引发人与人之间的冲突。
对话是冲突处理值得尝试的方式
对话的基本目标，是通过解决方案来管理冲突、解决问题，最终达到改进工作关系、提升合作效率的目的。人们期望通过对话的方式，达成以下目标：
1、就共同目标达成共识；
2、获得相互尊重与信任；
3、尊重每个个体的差异性，并容忍多元化的见解；
4、对于未来的合作做出一定的改善承诺；
在对话的过程中，双方需要区分哪些是实质性问题，哪些是情绪性问题。因为实质性问题需要双方从认知角度出发，对发生了什么、为什么发生、如何解决、方案中的瑕疵等等进行有针对性的讨论。情绪性问题则更倾向于从情感出发，强调个体需要重建自己看待问题的方式，表达出愿意进一步了解对方对于彼此想法的意愿，真正去聆听对方。
对话是冲突管理最具效果的方法之一。在对话过程中，我们强调团队成员不做主观的评价，也可以设定一些限制性的规则。比如，如果你提出一个反对的意见，或者批评了他人的观点，那么这个人必须随之提出一个自己的建议，这样可以最大限度地避免无谓的批评所引发的冲突。
组织中的冲突是组织发展中必不可少的过程。良性的冲突有助于参与者智慧的迸发，当人们从对抗走向合作，对其它伙伴的想法、行为所形成的挑战，不再以秉持必须战而胜之的思路时，冲突将成为推动组织发展的利器。（全文完——本文中部分观点摘录于《冲突管理》）
