复星集团执行董事、首席财务官王灿在湖畔课堂分享了自己的人才观，他表示，那些看似不务正业的人，比如大学学物理或者化学，后来转行做财务、金融相关工作的那些人，他们大多是出于爱好，是真的喜欢这个东西，出于敬畏之心，想要持续地学好它、做好它。
我个人觉得员工只要分为创造价值和不创造价值两种。但是，很多组织都有一个问题，就是去分新员工和老员工，切前台、中台和后台。尤其有些人还会讲“我每天在前线作战，你们在房间里面，只是算算账就可以了”。
我认为整个社会的分工，包括企业的分工其实越来越交叉。因此，你会发现一个奇怪的现象，为什么是CFO在谈战略，为什么CFO去做IT了？现在这个社会已经意味着大家会互相交叉互相分工，根本不是说我是做销售的，所以我在前线才能创造价值，你在后台只是维护我的价值。
我自己的坚持是：在一个组织里不要跟我讲前台、中台和后台，也不要跟我讲新员工和老员工，我只看你对这个组织有没有创造价值。
其实创造价值的方式很多。你可以揽一个新的客户，你也可以去做一些成本的节约，这都是价值创造。从理论来说，做一个成本的节约，从市值、估值的角度，其实成本的节约比价值创造倍数更大。
这是一个看问题的角度，所以我希望所有的企业家都能有这样一个概念：把你的组织看成创造价值和不创造价值，这个价值可以是直接或者间接之分，但是没有这种所谓的我是前台、我是中台、我是后台。
2 怎么样去找人才
1、不要只看证书。我们现在很多人有简历没业绩，看起来简历好、背景好、学历好，长得也挺好，英文也挺好，但是就是缺那口气。这口气有人讲是江湖气也好，脾气也好，归根结底是一个文化价值观的问题。因此，不要只看证书。
证书这种东西可以作为参考，你要看他考证背后的逻辑，他不能是那种“集邮爱好者”（有很多证书的人）。证书应该是挑战一些自己未知的领域，仅此而已，不要把证书看成圣经。你找一个财务总监不要光看他有ACCA等一大堆证书，这个不管用，关键是要能落地，要能做事情。
那么我为什么喜欢一些看似不务正业的人？
比如大学学了物理或者化学，后来转来做财务、做金融相关的工作，这些人大多是出于爱好，是真的喜欢这个东西。正因为他没学过的东西，他后来才会有敬畏之心，才会想持续地学好它、做好它。
2、看有迹可循的上升经历。很多人认可失败是成功之母，但我不这么认为，我自己的一个观点是我觉得失败就是失败了，不要跟我讲失败是成功之母，我更喜欢有持续的成功或者长期看是一个持续成功的人。这些人会比较自信一点，相对来说，更容易坚持。
这可能有点武断，但这是我自己的真实感受。我是比较喜欢用这种有成功的经历，而不只是一个持续的、不停的折腾。选成功者，而不是失败者。这个成功是一个长串，不是说每一次都成功，中间可能会有一些小波折，但是整体是一个成功的、向上的经历。
组织里一定要学会问为什么，而不是简单的去“别人这么干我就这么干”，“follow别人的东西是最安全的，因为顶多被老板骂的时候说一句猪脑子”就结束了。你要去找那一类人喜欢问“为什么不可以那样做？为什么一定要这样做？”的人，尤其是组织想做提升、想革新的时候，一定要找到这一类人。
3、CFO是个画龙点睛者。CFO不是一个点石成金者，而是一个画龙点睛者。这一点所有的事业部都要明确。同样，市场也不要对CFO过于寄于厚望，很多时候大家会把CFO包装成无所不能，觉得CFO好像是做什么成什么，一下就把公司逆转了，带上一个新的台阶。但是CFO要保持清醒，因为CFO是个画龙点睛者。
做一件事情要把它做到极致。做任何事情的出发点都应该是：这个对公司有没有价值？对你所在的组织或团队有没有价值？然后再考虑个人，其实个人不需要考虑，如果一件事情对公司有价值、对你所在的组织或团队有价值，对个人肯定有价值，但是可能会有时间差。
3 怎样做一个被需要“人才”
1、敢于say “no”。很多人觉得领导讲的总归有道理的，我觉得不是的，领导如果都懂的话，那叫你干嘛。要敢于say“no”，但说no的技巧要掌握，不是要一直say “no”，而要有策略性，同样的一句话就要看你怎么说。
2、健康的体魄。不卑不亢，做正确的事情，这是最基础的。另外要把自己身体管理好，于民于己都是有利无害的。
3、专业地做事，而不是仅仅做专业的事。要秉持着一个专业的精神把事情做好，而不是只做你自己专业范畴内的事。只要有专业做事的心态和出发点，就没有做不好的事情。
所有的行业、产业都有一个共同的价值——为客户创造价值。你不创造价值的商业，无论有再哗众取宠的商业逻辑，再好的产品模式都是耍流氓，最终都不可能持久。短期是可以生成一段时间，但是长远是做不了的。
