人类社会的“成长”，像个体一样，不是线性的，而是分阶段地逐渐成熟、形成观念和变得复杂的。不同的学者对不同的阶段给予不同的名号。哲学家肯·威尔伯（Ken Wilber）用光谱序列的颜色——从红外线到紫外线——来标记它们。我在此借用肯的颜色序列来命名管理演化的连续阶段。
1、红色：群狼模式
大约一万年以前，人类以酋长和原始帝国的方式开始把自己组织起来。伴随着从小的原始部落向大型部落联盟的转变，有意义的劳动分工开始出现，这在当时是突破性的发明。同时，人类历史上第一种真正的组织，也以小型征服式军队的形式出现了。这种组织，整体理论（integral theory）将其标记为红色，意思是粗鲁，常为暴力集团。
在这个发展阶段，人类倾向于把世界视为一个艰苦的地方，只有强力者以及他们所保护的人才能满足自己的需求。这是命令型权威（command Authority）的源头。头领，就像狼群的头狼一样，需要不断地激发恐惧感，以使属下听命，并且常常依赖家族成员，希望他们是可以被信任的。今天的街头黑帮、恐怖主义组织、犯罪辛迪加常常以这种方式来组织。
2、琥珀色：军队模式
大约在公元前4000年，从美索不达米亚开始，人类社会进入了“琥珀色时代”：农业、邦国官僚机构以及有组织的宗教。在心理上，这个跳跃是非常巨大的：人们学会了运用自律和自我控制来内化所有农业社会强大的集体规范。做正确的事，你会被奖励——在此生和来世；做了错事或说错了话，你就会被从群体中逐出去。
所有与土地有关的社会都划分出清晰的等级。它们主要依靠命令、控制和层级来维系社会的运转。同样的原则也描述了琥珀色阶段的组织。狼群式红色组织时的“游击”、惯耍阴谋诡计让位于稳定、分为不同等级的金字塔。
天主教会就是琥珀色组织的原型。它用稳定的组织结构图把各条“线”和“框”所有级别的活动都联系起来：从最高层的教皇到下面的红衣主教再一直到大主教、主教和牧师。历史地看，正式角色和层级制的发明是重大的突破。它允许组织规模扩大到“红色”社会根本无法想象的程度。琥珀色组织造就了金字塔、灌溉系统、大教堂以及长城等结构和伟绩。这些都是此前的社会根本不可想象的。同时，它们也显著地减少了暴力：一个牧师的角色是由组织结构图的“框”来定义的，他不能以卑鄙的手段迫害并试图替代一个显示出弱点的主教。该发明的第二大突破是稳定的、可重复的流程，例如农业年复一年的种植、生产和收获。
今天，这种等级制和流程驱动的模型，见于大型官僚制企业、许多政府机构以及大多数教育单位和军队组织。在琥珀色组织中，思考和执行是严格分离的。底层的人们必须接受命令的指示和控制。在今天这个快速变革、基于知识的经济中，这种静态的、自上而下的管理理念已经被证明是没有效率的。它耗损了这类组织中大多数人的天赋、创造力以及精力。
3、橙色：机器模式
挑战琥珀色管理模式的新管理理念发端于文艺复兴，蓬勃发展于启蒙运动和早期工业革命时期。在这种橙色范式中，世界不再由绝对的、上帝示谕的规则统治。它是一个复杂的机制，可以通过科学的和经验的调查予以理解、充分利用。有效性（Effectiveness）取代了德性，成为决策的标准；产生最高回报的决策就是最好的决策。在一个橙色组织中，目标是领先、升迁，以社会可接受的方式成功，把手中的牌打到最好。这大概是今天商业和政治中大多数领导者的主流看法。
从琥珀色组织到橙色组织的跳跃，与三个重要的管理突破相符。这三个突破造就了现代公司。首先，是创新（Innovation）的概念。它带来了诸如研发、产品管理、营销等新部门，以及项目团队、跨职能团队等重大举措。其次，是责任。此观念为领导直接命令人们提供了替代之法：给人们树立要达到的目标，用自由和奖励激励他们。这一点有时候又被称为“目标管理”，引发了一系列管理创新：现代人力资源管理实践、预算管理、KPI、年度评估、分红制以及股票期权。第三，“能者上前”（meritocracy），任何人，只要满足任职资格，具有相关的技能，就能被拔擢到任何位置。它出现的时候，是一个非常激进的观念。
向橙色管理的转型带来了新的有影响力的隐喻。一个好的组织既不是狼群，也不是军队，而是机器。公司领导采用工程学术语来描述他们的工作：他们“设计”了公司，用“投入”“产出”，“信息流”以及“瓶颈”等等。他们“缩小”员工的规模，“再造”公司。大的主流上市公司，多数是以橙色管理方法来运营的。
在刚好250年前，这些突破形成了前所未有的繁荣，人类平均寿命增加了数十年，显著地减少了工业化世界里的饥荒和瘟疫。但是，当橙色范式成为主宰之后，它也鼓励短期思维、公司贪婪、过度消费以及对地球资源和生态系统不计后果的开发。逐渐地，不管我们是强有力的领导者，还是低阶的雇员，都觉得这种模式是不可持续的。橙色组织无情的、没有魂灵的激烈竞争也使我们渴望更多。
4、绿色：家庭模式
后现代为我们带来了另一种世界观：绿色组织。绿色强调合作胜过竞争，追求平等、团结和宽容。在历史上，这种视角激励人们为废除奴隶制、性别平等而奋斗；在今天，它还帮助我们回击种族主义、同性恋恐惧症以及其他形式的歧视。绿色组织，包括许多诸如西南航空、星巴克以及康泰纳零售连锁店（Container Store）这样的公司，视社会责任为其核心使命，不仅仅为股东服务，而是为所有利益相关者服务，因为它们知道，这样做虽然在短期内付出更高的成本，但在长期却意味着更佳的回报。
绿色领导者重视商业中的“软实力”，积极投资于组织文化和价值观建设，强调教练、辅导和团队精神，认为它们的重要性超过橙色组织极为推崇的诸如战略、预算等“硬实力”。这种组织的隐喻是：家。每个人的声音都应该被聆听和尊重。你不能像对待机器的齿轮一样对待知识工作者。授权和平等主义管理是它们带来的突破。
遗憾的是，实践表明，授权和平等主义管理很难维系。人人平等常常导致隐形的权力斗争、占优的角色强占系统资源以及组织僵局。绿色公司、大学以及那些把平等主义搞过头的组织已近乎陷入争吵和党派之争的困局之中。成功的绿色公司维系着小心的平衡：既在培训和文化上持续投资以驯服传统的层级制，也提醒领导者和管理者谨慎地运用他们的权力，并且提升一线员工的技能。
今天，这些组织范式共存于世。在任何一个大城市，都能发现红色组织（游走在法律边缘的实体）、琥珀色组织（公立学校和其他政府机构）、橙色组织（华尔街和缅因街的公司）、绿色组织（价值观驱动的公司）。
仔细看一个组织是如何运转的——结构、领导风格或任何核心的管理流程，你可以快速地猜出其主要的管理范式。就拿补偿来举个例子，公司是如何奖励成员的？在一个红色组织，老板在他们满意的时候才分享战利品，通过奖惩来“购买”效忠；在琥珀色组织中，薪酬与一个人在科层中的具体层级紧密相关（“同层同酬”），没有什么奖励和分红；橙色组织则为个体提供充分的激励，回报卓越绩效者；绿色公司一般进行团队奖励以鼓励他们合作。
5、青色：有机生物体模式
今天，还有一种组织型式，虽然数量尚少但在不断增加。领导者日渐形成下一个阶段的观念——超越绿色。他们洋溢着正念，管束自己的需求和本能的冲动，他们怀疑自己控制环境、追求功名、美貌甚至做慈善的欲望。他们拒绝制造恐惧，聆听他人的智慧和自己内心深处的召唤。他们发展出一种伦理上的互信，以及精神上的富足。他们以整体性的内在尺度来做决策，在为下一个组织范式做准备。它的颜色是青色的。【来源：华企商学院 作者：方凯珊】
