作者：跨越式发展理论创始人 东方赢01:
最近，到一家我担任管理顾问的公司走动时，碰到一个区域总经理在召集下属开会，便进去旁听了一会儿。
一开始时，听到区域总经理在发脾气：
你们看我平时好说话，不说你们，你们就拿我不当回事。今天开个会，大部分人都迟到，是不是藐视我啊？
我听到后来，才明白了是怎么一回事。
在今年一季度公司绩效考核中，这个区域成了倒手第一名，遭到了董事长批评。区域总经理便把各个下属小区经理叫过来开会训话。
我从旁观者角度分析，这个区域成倒手第一名，既有客观环境不利的因素，也有区域总经理个人领导方式存在“老好人”问题、致使监督责任落实不到位的原因。
他的问题表现在三个方面：
(1)“说到，不说破”。这是区域总经理的口头禅。他往往对下属提岀工作要求时，不当面说明违反纪律的后果与处罚办法，而是喜欢绕来绕去扯一堆养家与荣誉之类的大道理，最后来一句“都是大人了，你懂的”。
(2)不能做到发现问题及时批评及时纠正。等到问题积累很多、难以收拾的时候，即积重难返时，再怎么着急怎么发脾气也无济于事了。
(3)没有用处罚手段，不善于“杀鸡给猴看”。在中层低层做管理，确实不好做，受夹板气，不能像大老板一样无所顾忌地批评下属甚至骂人，也没有足够权力奖罚，很多时候不敢做恶人，须靠做好人与培养同下属的感情来调动人。
我想，管理者应该策略性地运用好处罚手段以提升管理效率。比如，抓住适当时机来处罚个别员工，以“杀鸡给猴看”，从而一战树威，并在不伤感情情况下让其他大多数员工看到违纪的处罚后果，产生警示作用，使之长记心而不敢违规，这是对下属的爱护。
作为上级管理者，也要体谅下级管理者的难处，该放权的要放权，该帮下级管理者树威时，就不要让他在他的下属面前失威，要让下级管理者放下包袱，大胆严格地开展管理。
02:
我做管理多年，下属们背后都说我很厉害，“杀伐果断”。其实他们不知道，我早年刚做领导时，也是个一团和气、抺不开脸面的人。
那时，曾有一个负责技术的员工，常常公私不分，把公司的东西据为己有，虽不严重，但影响很坏。
因为关系很熟，我总是下不了狠心作出辞退决定。
直到有一天该员工自己提出辞职，这个问题才有个了结。
记得他离开公司时，我正巧站在大门口。我见他背个大挎包，猜想包里肯定有公司的物品，心里在说，应该叫住这小子让他作个工作交接，但嘴里却张不开口。
事后其它接替的员工清点他管理的东西时，发现少了一些值钱的物件，由于没有交接手续，也就不了了之。
03:
一个当部门领导或公司领导的人，应该修炼出与普通人不一样的素质。该有亲和力的时候就须有亲和力；该不讲情面的时候就须不讲情面，不能一团和气，做老好人。
我想，以下三点是每个管理者应该做到的：
(1)敢于事先对下属提出明确的目标、标准、要求，敢于说狠话，告之违纪与完不成任务的后果。就像部队长官在作战指挥下令时常说的一句话，“完不成任务，提头来见”。不要含糊其词。
至于措辞是刚硬，还是柔和，可因人因时因管理风格而定。
(2)敢于严格监督，及时发现问题，及时纠正问题，及时照章处罚，以免积重难返或“埋雷”。
“凡百事之成，也必在敬之”，管理的首要任务之一就是培养员工对制度的敬畏。有的企业存在一些老问题，反复出现，主要原因便是中低层干部不愿做“恶人”，该罚不罚。
如此一来，下属既不敬畏制度规定，又不敬畏上级领导，管理便失控了。
(3)敢于及时撤换、辞退不合适的干部与员工。
这也是从根本上解决问题的一种办法。撤换、辞退不合适的干部与员工，对这些干部与员工也并非坏事，可以使他们重新去寻找合适的机会，以免呆在不合适的地方耽误人生。
04:
管理者撕不下脸皮的原因，往往因为：
一是性格上软弱，或缺锻炼，缺自我加压。
二是出于小心眼计较，不愿为公司利益由自已做恶人。有此心态就失职了，因为公司聘请你做管理干部拿这份薪水就是来做“恶人”的。
三是糊涂，分不清仁义与老好人的区别。如果在下属犯错时只是一团和气地说几句，不能严格纠错而使之一错再错，反而是害了下属。
真正的仁义，便是高标准、严要求地管理员工，帮助员工改正错误，获得进步和成长。
当领导讲大局，还是讲个人情面？讲和气，还是讲斗争？这对每个管理者都是一个必须作出选择的艰难时刻。
管理者的角色责任，决定了管理者不能沉陷于个人利益与情绪，应该从集体组织的大局出发，做好一个“目标人”与“原则人”。
“个人情面”与“和气”都是手段，这些都要服从既定的事业与工作目标。为了集体组织的目标与自己个人职业发展的前途，一切阻碍都须克服，逢佛杀佛，逢魔杀魔，该撕破脸皮就要撕破脸皮。这虽然很有压力，但这是必须付出的一种管理成本。
也只有这样，才能领导团队，实现目标，战无不胜，成就大事。
