郭士纳1993年出任IBM的CEO，2002年荣退、改任IBM董事长，其间执掌IBM九年，使IBM从病入膏盲的境地起死回生，重振“蓝色巨人”雄风。
郭士纳虽然出身哈佛商学院MBA，并长期担任大公司的CEO（其中在RJR食品公司的任职经历使他获得了“做饼干的郭士纳”的雅号），且不懂IT技术，在进入IBM之前也没有IT企业的管理经验，那么，勃士纳凭借什么力量拯救了IBM，使这头大象能翩翩起舞呢？
一、以文化变革带动公司变革
在传统上，IBM不失为一个具有优秀企业文化的公司(比如老托马斯·沃森提倡的“基本信仰”：精益求精;高品质的客户服务;尊重个人)，正是这些优秀的文化特质保证了IBM的持续卓越。但到郭士纳接任时，IBM实际的组织文化显然已经脱离了这些基本信仰。
唯因郭士纳不懂技术，所以他对IBM文化上的缺陷有着更敏锐的感触。以重塑IBM公司文化为切入点，郭士纳开始了他对IBM的整体变革。在上任初期，郭士纳通过两项文化变革使IBM公司风貌焕然一新。
一是消除对客户需求的冷摸，强化客户导向文化。郭士纳在其到任后的第一次客户会议上就宣布：“将以客户为导向着手，实施公司的优先性战略”，同时，“赋予研究人员更多的自由，让他们放开手脚实施以客户为基础的研究方案”。
在郭士纳的倡议下，IBM还实施了“热烈拥抱”计划，要求50名高级经理在3个月内每人至少拜访一个最大的客户。郭士纳后来感到，“‘热烈拥抱’计划是IBM公司文化变革的第一步”。二是消除官僚习气和组织惰性，建立市场导向的变革文化。20世纪90年代，IBM的大企业病已十分严重，在复杂的四维矩阵组织结构下，各路诸侯醉心于划疆而治、热衷于权力和资源的内部争夺，整个IBM处于“霸权式的封闭状态”，员工的工作主动性丧失殆尽。
这种状态一方面分散了IBM对市场变化的专注力，使蓝色巨人对市场反应迟缓，另一方面，由于经营单元各自为政，不沟通、不协作，不仅出现了内部相互争夺客户甚至相互低毁的恶劣现象，而且极大地限制了为客户提供“整合的服务”的能力。针对这种状况，郭士纳采取的措施是“整合”。“整合”的思想贯穿于郭士纳统治IBM的始终，是郭士纳最根本的领导思想，也是郭士纳在IBM推行力度最大的管理思想。
它是一套完整的体系，包括服务整合、技术整合、技术-服务整合、组织整合等，其中服务整合是整合的关键。重要的是，郭士纳不仅把整合作为一种追求的商业模式，一种战略方法，而且使整合成为IBM一种突出的公司文化。现在我们看到，基于整合思想的“系统解决方案”已经成为众多企业所追求的商业模式和公众耳熟能详的语汇。正是从变革公司文化人手，郭士纳亦步亦趋地重建着IBM的大厦，不断地将文化的力量转化为他及他的团队的领导力，从而走出了一条通过文化实施领导的创新之路。
二、以文化为本打造领导团队
领导者团队是领导力的最重要载体。郭士纳实施文化领导的另一个重要手段是：以文化(价值观)为本打造领导团队。郭士纳通过在“领导能力标准”中渗入所倡导的价值理念，使认同、恪行这些价值理念的合格经理人优先进人领导岗位，从而形成发挥文化领导力的核心力量(这一点与韦尔奇在GE推行的领导素质模型高度一致)。
一方面，郭士纳十分重视领导团队的建设，他曾说“如果你今天问我，什么是我在IBM任职期间自认为做得最出色的事，我会告诉你，这件事就是：打造IBM的领导班子。”另一方面，郭士纳显然是在“以文化取人”，他说：“我把提升和奖励拥护新公司文化的高层经理当作我的最首要的任务。”在郭士纳亲自起草的《IBM领导模式》中，不乏价值理念的内容(见下表)。在《IBM的CEO所必须具备的条件》中，也包括“坚持以客户为中心”等价值理念内容。
三、原则替代规则
郭士纳发现：所有高绩效的公司都是通过原则而不是程序来进行领导和管理的。组织决策者应该能够根据具体情况，“聪明、灵活和因地制宜地” 将这些原则应用到实践中去。为此，郭士纳对整个IBM的组织程序进行了大刀阔斧的改革，只保留了寥寥几条组织程序、条例和指导，而代之以崭新的“IBM8条原则”：
1. “市场是我们一切行动的原动力”
2. “从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司”
3. “我们最总要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值”
4. “我们是一家具有创新精神的公司。我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力”
5. “决不要忽视我们的战略性远景规划”
6. “我们的思想和行动要有一种紧迫感”
7. “接触的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此”
8. “我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要”
郭士纳把他亲自起草的这“8条原则”视为“IBM新文化的核心支柱”，以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工。为了将这些原则付诸实施 ，郭士纳采取了三方面的有力措施。
一是提出了《行为变革要求》，明确了实施原则的目标导向。
二是成立了“高级领导集团(SLG)”，为那些坚持“原则”的员工提供成为领导者的通道。该集团是一种柔性组织，成员资格不是基于职位，而是按照员工对IBM的实际贡献，“一个优秀的设计师、一个优秀的市场营销人员、一个优秀的产品开发人员，或许就可以和一个高级副总裁一样，成为一个领导人”。可见，“高级领导集团(SLG)”的组建，本身就是原则性领导的产物。
三是建立了新的绩效评价系统，所有员工每年围绕体现“8条原则”的“力争取胜、快速执行、团队精神”三个方面制定“个人业务承诺(PBCs)”，并制定具体行动计划。需要阐明的是，原则隐含着价值判断，或者说原则本身就是一套理念体系，因而原则性领导是基于价值理念体系的，在本质上是一种文化领导。郭士纳通过原则性领导的方式，将客户导向、创新、追求高绩效等理念融入执行之中，极大地提升了IBM的核心竞争力和实际绩效。
四、激励取代强制
在以文化为基础的领导方式中，下属的理念认同是领导有效性的关键。因此，沟通、授权等领导技巧具有比在传统领导方式下更加重要的意义。郭士纳非常注重沟通，他说：“公司的变革需要CEO投入巨大的精力用于沟通、沟通、再沟通。如果没有CEO多年持续地致力于与员工进行当面沟通，而且是用朴素、简单易懂和有说服力的语言去说服员工让他们行动起来，公司就不会实现根本的变革。”甚
至在他的自传中，郭士纳还不惜篇幅地收录了历年来他与员工们沟通的许多记录。郭士纳也非常注重授权等领导方式，正是他在这方面的苦心孤诣，才使彭明盛等一代新的领导者获得快速成长。
郭士纳始终清醒地认为：个人领导魅力是“组织变革过程中最为重要的因素”，因而他能够持之以恒地注意个人领导魅力的修炼和提高。郭士纳对个人领导魅力的内涵也有着深刻的见解，他认为：个人领导魅力是一种沟通、开放的态度，是一种经常性地、诚实地与自己的读者或听众交谈的意愿和智慧;最重要的是，个人领导魅力是一种激情，是追求事业的激情。为了加强自身及他的领导团队的领导魅力修养，郭士纳亲自制订了《IBM的CEO所具备的条件》，并坚持身体力行。
五、文化领导的新阶段
特质理论认为领导力来自于领导者的某些个体特质，诸如自信、诚实与正直、智慧、领导愿望等。因为一方面领导者的个性迥异，无从科学归纳，另一方面拥有上述特质的个体未必都能成为有效领导者，特质理论被很快淡忘。随着研究的深入，人们发现领导力可能来自领导者风格和情境(situation)的匹配，于是形成领导力理论的第二阶段，即权变理论。
学者们设置了许多变量和指标体系用于对领导风格和情境进行描述或测度，进而用实证方法研究各种匹配下的领导有效性(比如将领导风格分为专职型、权威性、关系型、民主型、教练型等，将情境因素分为组织的任务结构、职位权力特征、领导—成员关系等)。
近年来，随着像郭士纳、韦尔奇、钱伯斯、菲奥丽娜等一批操纵着世界级企业的企业家个人作用的凸现和被广泛宣传，人们认识到，领导者个人的力量终究还是领导力最重要的来源，于是人们的视野又回到领导者个人身上。
与特质理论不同的是，这一次人们不再看中那些纯粹的个体特质，而是关注领导者身上那些与组织文化相联系的特质，如领导者对组织文化的塑造、掌控、变革的能力等。大量的理论研究和实践证明，这些因素是产生卓越领导力的最核心来源。这预示着领导力理论进入了文化领导的新阶段。
