2009年06月16日 来源：沃顿知识在线
4月2日，联想集团在北京发布了全新的消费业务新战略。闪烁的灯光、动感的音乐以及模特走秀使得这场发布会散发着浓郁的国际时尚气息。而在联想集团高调收购IBM个人电脑业务4年之后重掌帅印的联想集团首席执行官杨元庆站在新闻发布会的舞台上时，就像是一个流行明星。然而，炫目的灯光却无法掩饰联想集团在今天竞争激烈的PC市场上面临的困境。
联想集团去年第三财季的净亏损为9700万美元。今年年初，为扭转局面，联想集团创始人，曾长期出任董事局主席的柳传志决定复出。1月8日，联想集团公布全球化重组计划，并希望在下一个财年节省3亿美元的开支。但是对联想集团而言，消费电子产品市场的激烈竞争、消费者瞬息万变的口味、全球经济衰退的大环境以及管理一个跨国企业的挑战，都是其所面临的艰巨挑战。
联想集团既不是第一家，也绝不会是最后一家在西方国家进行收购的中国企业。中国社科院研究员、华商研究中心主任康荣平表示，实际上，跨国并购的热潮才刚刚开始，将会有越来越多的中国企业寻求跨国并购，而原因却是多种多样。他认为，最重要的原因或许在于，企业目前不得不依靠走全球化道路来增强竞争优势，因为商业竞争的规则发生了变化。然而，管理一个跨国企业也将比以往更具挑战。
那么，在当前的市场环境中管理跨国并购将面临什么样的难题？商业竞争的规则发生了哪些变化？中国国内市场的特质对中国企业“走出去”的趋势起到了什么样的作用？对中国企业海外投资进行专项研究的康荣平教授与沃顿知识在线分享了他的见解。
沃顿知识在线：在你的研究中，你将中国企业的海外投资划分为三个阶段。划分的标准是什么？
康荣平：基本上，我是依据中国企业海外投资的数量进行划分的。1978年中国进行市场化改革后，对外投资的大门刚刚打开，这标志着“转型期”的开始(1979年至1995年)。
对于中国而言这是个特殊的时期。第一批“走出去”的是国有企业，其中比较典型的是北京的国有钢铁企业首钢集团，该集团的年销售额约为1000亿元(约为147亿美元)。在制定业务战略方面，这些企业与其西方竞争对手有着很大的差别。由于种种原因，这些企业的海外投资大多以失败告终。
从1996年到2003年属于“常规发展阶段”，期间大唱主角的是在市场化改革之后创立的企业。在当时国内生产能力过剩、廉价劳动力优势以及国内需求有限等因素的推动下，企业开始向海外市场进军。
康荣平：中国家电和摩托车企业是率先投资海外的企业。海尔集团就是一个典型的例子。
从进行海外拓展的步伐来讲，海尔集团是一个审慎渐进主义的典范。地理上：由近及远的地域拓展，首先在中国香港设立外贸公司，然后依次涉足东南亚和欧美市场；文化上：从相近到相异的文化拓展，先进入印度尼西亚，因为华商在印度尼西亚的影响力较大，然后进军英语和天主教的亚洲国家菲律宾，之后再挥师欧美；产品上，从单一产品向多元化发展，首先选择一款产品或一项业务进入当地市场，而且海尔集团在该产品或业务比当地对手更具竞争优势，然后将产品的品种逐步扩展。
海尔集团全球性运营的另一个特点是倾向于采取合资企业的模式。在海尔集团于2004年之前进行的十几个海外投资中，多数采取合资企业的形式，在美国和意大利创建的工厂除外——但后者主要以制造功能为主。在产品开发和海外销售机构方面，海尔采取的是相同的战略。
2001年年底，中国加入世贸组织，国内市场自此为国外企业打开，中国企业因此面临更为激烈的国内市场竞争，这促使它们加快全球化的步伐，而跨国并购很快就成为中国企业渗入海外市场的主要手段。
2004年出现了一些引人注目的并购。上海汽车工业总公司(SAIC)出资5亿美元收购韩国双龙汽车的控股权；TCL以4.5亿欧元收购汤姆逊的TV RCA品牌，并全盘收购了阿尔卡特手机业务(3年后以失败告终)；另外还有联想集团出资17.5亿美元收购IBM的PC业务等。
我们称2004年之后是“中国企业国际化的加速发展阶段”。中国企业跨国并购占海外投资的总比例从不到以前的20%跃至2004年的31.8%，2005年增至53%，2006年到2008年则达到30%～50%。最近几年出现的另一个趋势是，中国的资源类公司在跨国并购中显得非常积极。
与新建投资相比，并购的一大优势在于，企业能够较快地进入海外市场，但同时也给中国企业如何管理全球运营带来了新的挑战。
沃顿知识在线：自从中国加入世贸组织以后，中国企业海外战略的主要推动力是什么？
康荣平：我要强调的就是，竞争环境发生了变化。
首先，经济全球化以及互联网等信息技术的出现带来了一场深层次的革命。在20世纪80年代以前，或者在20世纪90年代，本地企业是比较常见的企业形式，跨国公司不太常见。但是经济全球化带来了根本性的革命，跨国公司成为常见的企业形式。
跨国公司如今遍及全球，涵盖了几乎所有的细分市场，这表明为后来者提供的市场将会更加狭窄，而且市场竞争将会更加激烈。另一方面，跨国公司的重组以及竞争战略的重新定位有可能为后来者带来新的商机。
在这个巨变的市场环境中，我们可以从西方跨国巨擘的战略动向中总结出一些趋势：一、归核化战略兴起和在供应链中的控制地位上升；二、全球化扩展与跨国并购增多；三、争夺新兴市场与当地化；四、合作式竞争成为主导的成长方式。
沃顿知识在线：能否谈谈中国国内市场对这一趋势具有怎样的影响？
康荣平：在过去的10年里，尤其是从2001年中国加入世贸组织以来，国内许多行业真正对全球企业打开了市场。随着国外跨国公司加大了它们在中国的投资力度并积极运营，中国已成为跨国公司价值链中的重要环节，或者甚至已经成为它们的一个主要业务收入来源市场。
这对中国企业具有多重含义。最重要的是，中国企业目前正在各个方面与国际企业展开竞争。而这些跨国竞争对手具有全球视野和战略，它们在全球进行资源配置(特别是自然资源与人力资源)。中国企业若想取得可持续的发展，就必须采取相同的做法。
我想要强调的是，作为全球性跨国企业中的一员，中国企业属于后来者。欧美公司的海外拓展大多以其在国内市场的竞争优势为基础。十几年前，日韩企业在投资海外市场时享受着巨大的“细分”市场，而且它们也拥有自己的竞争优势。相比之下，中国企业则是迫于竞争压力而进入国际市场的，因此，它们必须寻求管理海外运营的独特方法，我称之为“融合”。
沃顿知识在线：你在研究中提到，理论界在关于跨国公司的理论上也将面临一场革命。
康荣平：传统的跨国企业理论都是以欧美企业的经验为基础的，例如垄断优势论、产品生命周期论、寡头论断市场思想等。而对于新兴市场跨国公司的研究则是少之又少。
传统理论最重要的一个前提是在进行海外投资之前，企业必须具备明确的竞争优势，我们称之为“优势前提论”。
然而，全球化发展彻底消除了一些壁垒，使得重要的生产要素得以在全球范围内自由流动；互联网等信息技术的兴起在降低跨国管理成本方面发挥了重要作用；各国正在竞相吸引外国直接投资。结果就是，管理国内公司与管理海外运营部门的成本差异大幅度缩小。上述变化对现有的跨国企业研究理论带来了巨大的挑战。
我认为，如今公司是被迫在全球市场上寻求和获取竞争优势，它们能够在全球范围网罗人才、技术和自然资源。这是时下海外投资的重要推动因素之一。“优势前提论”已成为历史。对于新兴市场的大中型企业而言，它们面临的问题已不是是否应该向海外拓展，而是如何通过海外投资获得发展及增强竞争优势。今天，企业必须立足全球对其价值链进行重组，学着在全球化的过程中获取竞争优势。成为一个跨国企业，已经不是一种选择，而是一种必须。
沃顿知识在线：这对于学术界意味着什么？
康荣平：对学术界而言，这是一个全新的课题。国内市场的重要性是传统企业管理论的基础，而在此之外，是有关跨国企业的理论。这是两套相互独立的理论。目前，研究人员的当务之急是将两个领域合而为一。
沃顿知识在线：你对亚洲其他国家的企业做了一些比较性研究，例如韩国、日本和印度。你能否将你的研究结论与我们分享一下？
康荣平：其中一个发现就是，非西方(语言文化)国家的企业在收购西方公司的时候面临的障碍更大，这意味着它们的并购失败率超过了普遍认为的60%。鲜有日本或韩国企业成功收购欧美企业的例子。
跨国并购中出现的“文明的冲突”也是一个问题。我的观点是，目前的市场经济及企业的治理和管理体系，包括市场规则，都是根植于并从西方文化和语言环境中发展而来的。这将使得东亚国家的企业在管理西方运营部门时面临巨大的障碍。
人力资源是其中一个重要挑战。中国、韩国或日本企业很难在短期内聘请到欧美的中高层管理人员并对他们进行管理。跨国并购不会给企业很多时间来处理这个问题，因此这个问题就会变得更加严峻。
2006年9月，仅仅在收购公布后1年，中国台湾的明基对西门子移动电话业务的收购就以失败告终。此次收购失败的原因不一而足。但据明基的人员透露，他们很难管理西门子的德国工程师。
康荣平：这是肯定的。我还记得TCL在宣布收购汤姆逊RCA TV之后就开始进行全球招聘，但是TCL董事长李东生在2008年的一次媒体采访中说，“直到3年后我还是没有物色到可以当我助理的合适人选”。在明基收购西门子移动电话业务失败后，我读到了一篇采访明基董事长李焜耀的文章，李焜耀说：“为了这次收购，我专门储备了在全球市场方面拥有丰富实践经验的八九位人员担任并购后的管理工作，但是后来我发现，我至少需要30位这样的人才。”
根据我的研究，对于许多寻求海外拓展的中国企业而言，人是一个真正的问题。有些企业对目标市场进行了多次调查，但是投资决策却迟迟未定，原因就是它们没有合格的外派人员。但是，在这一方面也不乏正面案例。中国大型国有资源企业如中石油(13.61,-0.17,-1.23%)、中石化在向海外投资之前，就在外派和培训人员方面投入了很多资源。
此外，人力资源的要求也因不同行业而异。资源密集性或劳动力密集性行业对人力资源的需求相对要低一些。
在亚洲国家中，有一个国家是特例，这个国家就是印度。印度塔塔集团近5年来进行了30多起海外并购，基本上都运转良好。
沃顿知识在线：为什么印度企业在海外并购方面比其他亚洲同行能够做得更好？
康荣平：针对西方企业管理者在企业并购中提出的“整合理论”，我们提出了一个“融合”的概念。由于历史上的原因，印度企业长期受英国文化和语言的影响，因此它们在语言和文化沟通方面相对容易。另外还有一点，就是印度文化强调融合，印度企业在进行海外并购时也强调融合，而不是侵略和征服，这对于印度企业如何处理其海外并购产生了很大的影响。
沃顿知识在线：从战略上来讲，中国企业在进军海外市场之前，应当做好哪些准备工作？
康荣平：战略必定是中长期的，短期的就不叫战略。我认为，中国化工集团在这一方面是一个很好的例子。
中国化工集团的总部设在北京，是大型国有化工企业，年销售额约为400亿元(约为59亿美元)。自2005年以来，中国化工集团进行了一系列海外并购活动。我认为中国化工集团在制定海外投资战略方面非常出色。作为一个案例分析，中国化工集团在战略准备上至少涵盖了以下几点：
首先是人才储备和组织建设。中国化工集团总裁任建新在企业前身之一的蓝星集团时，就成立了国际部，尝试着在美国等国家进行一些小规模的直接投资。许多人员经过培训和历练之后，现在已经成为公司跨国并购部门的业务骨干。
其次是信息和情报支持。中国化工集团拥有24个科研院所，这些机构为中国化工集团的跨国并购提供了强大的情报服务和研究支持，这在并购的前期阶段尤其重要。
最后，了解并购对象及其管理层。中国化工集团并购的多家目标公司，都是与中国化工集团打过3年以上交道的外国企业。中国化工集团了解对方高层人员的情况，而且双方有着长久的合作经验，这为日后并购奠定了良好的基础。
康荣平：向海外发展的中国中小型企业大多为私营企业。我认为政府可以采取三项措施为这些企业提供支持：首先是信息方面，政府可以向这些企业免费提供与海外市场有关的大量信息；其次是资金支持(银行贷款等)；最后是在人员招聘和培训方面提供支持。
目前，中国正在大力推行境外贸易加工区。中国企业可以在商务部登记，一经批准，它们就可以享受一定的补贴，包括设施建设和银行贷款等。这项工作才刚刚启动，我认为这将为投资海外的中国中小型企业提供很大的帮助。
沃顿知识在线：你能否为计划进行跨国并购的中国企业提出一些建议？
康荣平：我要说的是，影响跨国并购的因素包括行业动态、竞争对手、政治、文化、经济周期等多个因素。没有一个现成的模式可以套用。任何一个国家的企业在这个全球化的时代，都必须具备全球化的视野，都应该明白在哪里能够获得相对廉价的战略性资源。如果中国企业试图进行海外并购，一定要及早制定战略，找到并培训合适的人才。
