2009-1-7 来源：全球品牌网 文：毛小民
有人的地方就需要管理,在所有的管理对象中,恐怕人是最难管理的,但是人在组织中所起到的作用也是最主要的。之古以来，关于管理的理论从来就是热点课题，笔者经过这么多年的管理实践，发现管理者在管理中所犯的几项错误，往往会对整体的管理工作造成极大的伤害。
在一个组织体系中，设立一定的管理层级是必要的，正常的管理需要管理者在下达命令和管理指令、布置工作时，需要按照管理层级逐级进行。但是在管理实践中，许多管理者却往往喜欢跨越管理层级进行越级指挥，并美其名曰提高管理效率，而实际上这样做的危害也是很大的。在历史上，蒋介石就是一个喜欢越级指挥的典型代表，他的许多人事安排和工作指令都是越级进行，可以说蒋在与毛泽东的斗争中，他的越级指挥是导致他最后丢江山的一个重要原因。
打乱管理秩序。管理员的越级管理容易在团队内部造成团队成员意识混乱，同时容易给那些投机钻营者的创造机会，正常管理工作难以为序，组织的工作计划难以得到有效执行，信息传递会出现紊乱，同时容易造成组织内小山头林立。
造成组织内部的矛盾。由于管理者越过直接下级进行越级管理，这样容易使其下级的下级不再听从上级指挥，导致其下级在下级面前没有威信和权威，工作难以开展，这样就容易激发内部矛盾。
造成优秀人才的流失。一个优秀的人才往往不愿在这样的组织环境中工作，也不愿意在这样的管理者手下工作，从而选择离职，造成组织优秀人才的流失。笔者曾有一个朋友在某企业任职，后来他离职了，其原因就是在他所在的企业里他的上级经常越过他进行管理，搞得他的工作非常被动，所以尽管企业给他提供着相当优厚的待遇，但是他还是选择了离开。
不利于下级的成长和培养人才。由于管理者经常越过下级进行管理，会使下级失去很好的锻炼机会，从而难以快速成长起来。有一次和一个朋友在一起聊天，他就讲到了自己的遭遇，尽管他在所在企业担任副总的职务，但是他抱怨到这么多年没有什么实质进步从而萌生去意，当然工作还是比较轻松的，原因就是在日常的工作中，总经理已经越过他把本应该是他分管的工作直接对安排给了他的下级，他的下级汇报工作也就直接越过他给总经理汇报了，他倒是落得非常清闲。
造成下级消极怠工。许多管理者的下级对于上级的越级管理，虽然表面上不流露出什么，但是往往会以消极怠工的形式来对抗，造成管理工作陷入混乱。曾有一家企业管理比较混乱，谁知一调查原因却很简单，问题就出在这个企业的高级管理者经常越过中层进行管理，中层就开始消极怠工，他们上级的什么工作他们都往高级管理者那里推，这个高管没有办法，就越越级管理，这样最终造成企业管理陷入恶性循环，管理陷入混乱局面。
在营销工作中，就会导致市场机会的大量丧失。俗话说兵贵神速，如果在企业营销管理过程中，越级管理看是提高了效率，但是由于高级管理者不了解市场情况，没有一个很好的执行体系做保证，反而会导致大量的市场机会丧失。
当然，越级管理并不是绝对不能采用，但是需要在一定的条件或环境下才可以，比如：组织出现重大危机或出现紧急事件应该在现场处理的管理人员没有在现场，为了避免造成重大危机或事件快速恶化，管理者可以进行越级指挥管理，但是也应该及时给其直接下级通报情况；另外一种情况就是由于下级能力不济准备更换时，为了不影响正常工作开展可以进行一定的越级管理。
不给下属犯错误和承担责任的机会
在某些企业经常会出现管理人员和员工频繁更换和流动的情况，某专家曾把这种现象称之为“管理人员的习惯性流产”。某企业的销售内勤曾笑称他曾在一年时间里为七任营销副总服务，许多副总由于时间太短他连名字都记不起来了。其实原因也很简单，每个营销副总到位后，这家企业的董事长兼总经理就会要求他们马上进入工作状态，稍出点globrand.com差错就会遭到被解聘的命运，结果企业的营销工作陷入一团混乱，最后企业想招聘一个营销副总也招不到了，尽管这家企业开出的待遇越来越高。
当然上面的案例是作为管理者不给下级犯错误和承担责任的机会比较极端的例子，但是这样的例子也明天在不断上演。曾有一个职场人士发出这样的感慨“：自己连想犯错误的机会都没有”。
其实对于一个人来讲，犯错误并不可怕，因为犯错误的过程也是一个人成长和成熟的过程。一个能够承担责任的人才能真正做到独当一面。但是一旦管理者剥夺了下级犯错误和承担责任的机会，看是爱护下级，实际上却剥夺了他们成长和成熟的机会。
使用 “耳目”进行非正常管理
在中国是一个讲究职场谋略的地方，甚至如何玩弄权术成了许多管理者的必修课。而在这些权术中，使用“耳目”进行非正常的管理就是其中一项。在这些管理者看来，他们宁可相信这些无职无权者的“耳目”提供的信息，也不愿意去相信按照正常渠道提供的信息，颇有点中国古代的宦官之治
这些“耳目”虽然表面看无职无权，毫不起眼，但是实际上却能起到手眼通天的作用，他们有时甚至比人力资源部门还厉害，能够决定一个组织中其他人甚至一个管理者的去留和命运。许多优秀的职业经理人到了一个企业后，如果搞不清这些状况，自己是怎么被辞退的就不知道，对这些人的管理也不敢放开手脚，因为稍不注意一旦得罪了他们，那么倒霉也就不远了。
这些“耳目”，人品好一点，能够给管理者提供真实信息或许对组织还能起到正面作用。但是一旦这些人得不到有效控制就会成为组织的一大危害，影响到组织的正常运作，贻害无穷，成为依附在组织上面的毒瘤。就像中国古代皇帝信任的许多宦官一样，最后专权独断，陷害忠良，最终祸国殃民。
一个到一家企业担任总经理的朋友给我讲了这样一个案例。他才到企业任职时，感觉管理推进难度较大，一是也找不到原因，然后他开始暗中观察。过了一段时间，这家企业董事长的一些“耳目”们开始逐渐活跃起来，而且越来越大胆，他们回报工作从来不经过部门经理，甚至连他也不经过就直接到了董事长那里。而在前任总经理那里，他们居然敢直接对抗，不得已，这个总经理就处理了他们其中的一些人，但是他们很快就联合起来，到董事长那里“罢免”了那个总经理，他们一旦串联起来，管理者就很难推进工作，部门经理更是不敢招惹他们。在经过深入调查之后，我的这个朋友在收集了充分证据后，与董事长进行了沟通，直接辞退了其中一个“ 胆子”最大的“耳目”，然后他的工作才可以顺利开展。
