绩效考核走了样
T公司在2005年通过咨询公司导入了绩效考核体系，主体内容为：
（2）考核结果分5个等级（S、A、B、C、D），月基本工资的20%为奖惩基数，其中：B级以上者可获得奖励，奖金＝基数×（员工考核等级系数×部门考核等级系数－1）；C级以下者则处以罚款，罚款＝基数×（员工考核等级系数×部门考核等级系数－1）；
（3）依据“活力曲线”原理，对部门考核结果进行强制分布。
在考核实施初期，因有目标的指引和奖金的刺激，员工的工作积极性得到了极大的提高。最近两年，因行业竞争加剧、原材料成本上涨等情况，公司的盈利能力有所下降，为开源节流，开始推行成本管理。而在进行人力成本分析时，公司高层们惊讶地发现，每月根据考核结果发放的奖金占月工资总额度的1/3.即使在公司主营业务收入下降的这两年，员工的考核奖金都一直保持上升趋势。
经过综合调查分析发现，在绩效考核中有两方面问题比较严重：一是员工在考核上弄虚作假。如绩效考核方案中规定，员工连续三个月考核结果为“A”，可以加薪一级，于是有些已经连续两个月达到“A”的员工，在第三个月为了能够拿到“A”，就私下花钱买其他员工的产量；有些基层主管为了让自己的绩效好看，制造假数据；还有当员工绩效不好面临罚款时，员工只要跟上司一说情，有些上司就会调整部门考核结果，让员工免受处罚，或象征性地少罚一点。二是实际工作表现与考核结果的差异大。如有些部门实际工作表现并不好，但考核结果月月都在“A”以上。当订单旺季时，部门的考核结果却并不好；反之，当订单淡季时，部门的考核结果却很好。
都是罚款惹的祸
第一类问题引发的原因显然是公司监管不善所致，但为什么这些问题发生时，管理层会视而不见或手下留情呢？第二类问题引发的原因是公司上下目标脱节。但为什么在考核体系推行之初能做到上下目标一致，到后来却脱节了呢？经过深入地分析，答案终于浮出水面――主要是绩效管理中的“罚款”惹的祸。
公司的考核结果是将员工基本工资的20%作为奖罚基数。如一个员工月基本工资是5000元，则考核奖罚基数就是1000元，当员工和所在部门考核等级都为“A”时（A级的等级系数为1.3），则该员工的月收入为5000+1000×（1.3×1.3－1）=5690元；当员工和所在部门考核等级都为“C”时（C级的等级系数为0.8），则该员工的月收入为5000+1000×（0.8×0.8－1）=4640元，也就是说，员工在正常出勤情况下应得的5000元工资被扣了360元。
在该公司薪酬待遇的市场竞争力并不强的情况下，这是所有员工不想看到也不愿意看到的。管理人员如果把考核目标收紧，在公司薪酬体系缺乏市场竞争力的情况下，员工的工资一旦被扣，流失率就会增加，何况很多时候员工绩效不好，也与设备、订单数量、生产工艺等情况有关。而且，中、基层管理人员也希望自己能多拿点奖金，或者至少保证工资不被扣。于是，除不被考核的高层管理人员外，在其他员工绩效考核体系运行中，逐渐把考核指标和目标朝有利于自己的方向设置，考核奖金成了员工的福利。而这些变化在公司盈利状况好时也没被察觉，直到效益下滑进行成本控制时才被发现。
怎样才能入正轨
该怎么解决这个问题，让绩效考核回到正常轨道上来呢？问题的根源已经找到――主要是因“罚款”惹的祸。因为害怕罚款，所以员工在设置考核目标多少都会有点“私心”。然而，是不是只要把“罚款”取消就可以把问题解决呢？实际情形也不是这么简单。要想有效解决这个问题，不仅需要分别站在公司和员工的角度衡量双方权益，也需要完善绩效管理体系和监管机制。
从公司角度来看，通过金钱来赏罚员工是激励他们的最好办法，员工干得好就奖，做不好就罚，这在管理上可能在一段时间内的效果可能会立竿见影，但时间长了，尤其是面对80、90后新生代员工，这个方式就显得力不从心。从员工角度来看，自己只要被罚多了，就很容易表现出对公司的不满，轻者可能离职，重者可能会倾诉于法律。所以，必须找出一个能让公司均衡成本、又能激发员工工作积极性的对策。
第一，改变管理思路，把绩效奖罚改成绩效奖励。基本工资是员工付出劳动后应得的部分，不应该因绩效不好而被扣。绩效奖励是对在工作中取得优秀业绩的员工的额外激励，对达成和超出绩效考核目标的员工给予金钱奖励，对未完成考核目标的员工虽然不用金钱处罚，但考核结果可以与员工的年终奖、年终评优、调薪、晋升等挂钩。在员工基本工资不变的基础上，绩效奖励作为员工高绩效结果的回报。这样员工就不会担心自己的基本工资会因绩效不好被扣，如果想在保证基本工资的基础上多赚点钱，就应该付出更多的努力，体现多劳多得、少劳少得的原则。
第二，在总工资成本不变的情况下，对薪资构成比例做些变动。因目前基本工资在市场上缺乏竞争力，所以有必要适当提高基本工资比例。在绩效奖金比例上，可采用两种方式，第一种方式是适当降低绩效奖金基数，提高考核等级系数（如员工考核为“A”，奖金系数从1.3调到1.35）。这种方式的优点在于员工绩效越好，奖金越高，更具激励性。缺点在于只有绩效良好的员工才能拿到较高的资金，绩效较差的员工因拿到的奖金较少，会逐渐失去动力。第二种方式是保持绩效奖金基数不变，降低考核等级系数。这种方式的优点在于能均衡绩效良好以上员工的奖金，但激励性比第一种方式要弱一些。
第三，把所有员工包括高管也纳入绩效考核体系中来，保持大家的利益和方向一致。而且从员工到基层、中高层管理者本来就应是一脉相承的，如果员工的绩效不好，相关管理者理应承当连带责任。考核周期可以依据职位层级、考核数据提取周期以及工作结果显现时间来定。
第四，理顺考核指标和目标，主要抓住五个关键环节来进行。
（1）根据公司发展战略和目标，分解确定公司的年度经营计划。
（2）利用“价值树”或“鱼骨图”对年度经营计划进行层层分解，依据各部门职责确定部门应承担责任及经营目标。
（3）找出各部门实现经营目标的关键考核指标（KPI），KPI的思考维度可采用平衡计分卡（BSC）的思路，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面着手。
（4）依据各部经营目标设定KPI的目标值。目标值的设置可按以下原则设置：一是可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；二是可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平；三是可参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解。
（5）对考核指标和目标进行横向和纵向检查梳理，保证一致。
