2009年01月20日 来源：第一财经日报
鹰是世界上寿命最长的鸟类。理论上，它有70年的寿命，但这并不是可以轻易获得的。
陈天桥总是不断地在推动及领导着盛大公司的变革 研祥六年成为全球老大 跨国品牌利用土豆网营销 东航并购重组的四种可能 诺基亚遭遇日本“滑铁卢” 麦当劳逆势增长的逻辑 玩转《赤壁》6计笑赢职场战争 拒绝老板的馊主意 40岁时，鹰已经老了。喙变得又长又弯，取食困难；爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；翅膀变得沉重，飞翔吃力。
鹰只有两个选择，一是等待死亡的到来，另一个是经历150天蜕变，通过击打岩石，让喙脱落，重新长出新的；用新的喙拔掉老化的趾甲；再用新长出来的趾甲拔掉身上的羽毛。
这是一个漫长而充满疼痛的过程。好比TCL。
2006年年中，TCL董事长李东生写下《鹰之重生》。
此后，TCL的产业版图开始重构，非核心的业务已被“修剪”，核心的液晶电视业务已经向上生出了“模组”项目；TCL的全球供应链已经重建，从客户的客户到上游的上游，已经搭建了环环相扣、紧密合作的产业链；TCL的管理团队已经重整，国际化人才领航几大业务，悉心培育的数百名“精鹰”骨干充实到各个业务层面；定向增发获得通过，数次融资，保住了TCL的资金“生命线”……
TCL像40岁的鹰一样，经历了艰难的蜕变，以期未来30年的展翅翱翔。
但是，这只重生后的“老鹰”，喙是新的，羽毛是新的，爪子也是新的。这一切，让它像个稚嫩的新生命一样，凛冽的寒风刮过，还是抖了一抖。
事实上，去年11、12月，受全球金融海啸影响，TCL手机、家电产品都录得负增长，但是其LCD依然保持了超过200%的高速成长，带领TCL穿越外部经济不景气的阴霾。
李东生在TCL内部会议上说，现在大家的日子都不好过，在这种情况下，如果哪一家企业能够率先克服困难，就能够找到更大的发展机会。如何化“危”为“机”，保证各个产业实现有效益的发展，这是当前集团应当重点考虑的事情。 “通过我们自身的努力，我有信心带领企业渡过这次难关，千方百计，把‘危’转化为‘机’，实现企业的长远、健康、稳健发展。”
李东生的信心与底气，来自于过去三年TCL克服国际化并购难关并成功扭亏之后所重新获得的系统能力，这种系统能力是TCL穿越这个冬天所必需的。
回首TCL能力重构的过程，或可窥见TCL为重生所作出的准备，面对2009年更寒冷的冬天，TCL这只重生之鹰，积蓄了怎样的能量？是否能够再次搏击长空？
第一板斧：从敦刻尔克大撤退到供应链重组
曾经有人说过，一个企业或者一个人，检验其能力不是说其能跳多高，而是当其跌落谷底时，反弹力有多大。
2006年年中，可以说是TCL的谷底，而欧洲彩电业务则是重灾区。在2004年TCL正式并购法国汤姆逊彩电业务之后，由于恰逢全球彩电产业由CRT（显像管）电视向平板电视急速转型，国际化并购加上产业转型双重挑战叠加之下，TTE（TCL-汤姆逊电子有限公司）欧洲业务2005年亏损6000万欧元，2006年继续恶化，令TTE在2006年全年亏损额高达到25.96亿元人民币。
李东生随后实施了被外界喻为“敦刻尔克大撤退”的欧洲业务重组计划。将2005年年中从汤姆逊拿到的销售团队基本裁掉，关闭所有欧洲仓库，裁员450人，整个重组耗资9000万欧元，其中现金成本4500万欧元。
裁员、清仓库只是表面，实质上是重组供应链。2007年3月，仅剩下40个人的欧洲业务中心开始运作，销售人员分散在欧洲，深圳总部统一提供财务、售后服务等后台支持，这种号称“无边界集中”的模式已经具备快速供应链管理的雏形。2007年9月，TTE欧洲地区终于止住亏损。
2007年9月，原飞利浦高管梁耀荣成为TCL多媒体（01070.HK，TCL彩电业务的载体）新任CEO，着力推进供应链管理的精细化，TTE向现代企业制度转型日渐加速。2008年上半年，扣除非经常性损益后，TCL多媒体已实现经营性盈利1.14亿港元。
梁耀荣2008年年初在接受《第一财经日报》采访时表示：“每卖一台彩电都要分析是否盈利。”通过将产品规划、产品毛利管理、采购策略和成本管理四个部分结合起来，就可以做到计算每卖一台电视机能赚多少钱，而且可以推测接下去三四个月的产品及价格。
TTE新欧洲业务中心体现了供应链优化后的威力。过去，TCL波兰工厂生产出的彩电会先进入中转仓库，再发送到7 个分仓库，最后再送到客户手中。这造成两个弊端：一是物流时间冗长，周转速度缓慢；二是工厂和销售脱节，工厂只顾照单生产，很多产品因不能及时适应市场要求，而造成库存积压，反过来导致制造和销售部门互相推脱责任。
现在，新模式把消费者作为供应链的起点，要求零售商、分销商、制造商都密切关注货架上的变化。撤销仓库后，欧洲业务中心的销售部门除按月下达订单外，还必须及时反馈市场变化；倘若市场发生变化，它还必须及时调配资源，将产品转运到更有利润的市场。
与此同时，按照“二八原则”，TCL将欧洲的彩电客户从3000个削减到50个。其中，前15名客户的采购量占据整个采购总量的80%以上，此举避免了冗余的营销费用。TTE的客户主要集中于法国、意大利、西班牙、东欧和俄罗斯等20多个国家，放弃诸如英国、德国等一些汤姆逊品牌影响力较弱的国家。此外，还加强对客户退货的风险管理。
随着新模式的导入，2007年TTE 欧洲业务的运营费用占销售额的比例从过去的21%骤减至11%，另外因库存下降和退货大大减少等因素，毛利率很快从9%提高到了17%。
TCL位于北美的墨西哥电视整机厂也推进了供应链整合。之前，该厂需要从日韩等亚洲液晶生产地区购买液晶屏，然后经海运到洛杉矶再转陆运，货物运输时间长达数十天，而且供应商和物流商要求TCL采用先行支付现金的方式，这给TCL多媒体造成了很大的资金流压力。而经过全球供应链的优化整合之后，该厂可直接从位于美国当地的液晶屏供应商那里采购液晶屏，中间只需要2天半的运输时间。在此基础上，TCL通过与海运物流商的谈判，争取到了7天的延期付款额度，大大缩短了资金流的占用周期。
在全球供应链的优化前后，北美市场32英寸液晶屏的采购周期从21天减少到7天，从运输成本来看，每一个液晶屏节约了约9美元，总运输费用从3000多万美元锐减到了1000多万美元，大大减少了资金流的占用。
第二板斧：从失街亭便斩马谡到锻造国际化团队
陈天桥总是不断地在推动及领导着盛大公司的变革 研祥六年成为全球老大 跨国品牌利用土豆网营销 东航并购重组的四种可能 诺基亚遭遇日本“滑铁卢” 麦当劳逆势增长的逻辑 玩转《赤壁》6计笑赢职场战争 拒绝老板的馊主意 李东生曾经反思，TCL在国际化并购中之所以遭遇挫折，其中一个很重要的原因是缺乏国际化人才，缺乏具备全球业务运营、跨文化组织管理能力的高级人才。
随之而来便是频繁的人事更迭。2004年以来，TCL多媒体的掌舵人，从赵忠尧、胡秋生、李东生亲自披挂上阵，再到梁耀荣；TCL通讯的操盘手从万明坚、郭爱平、刘飞，再到2008年11月新上任的王道源。
这种人事变化，首先体现了TCL一改过去的“诸侯文化”，重新强调业绩导向。2007年2月初的“TCL集团全球经理人大会”上，李东生与19家受考核企业的负责人签订了责任状，并且发话：“责任书就是军令状，失了街亭就该斩马谡。”
其实，当时已经有人“下马”了。TCL海外业务“开荒牛”之一的易春雨，已不再担任TCL新兴市场业务中心总经理；曾有TCL“少帅”之称的TCL电脑业务原总经理杨伟强也几乎同时离职。
李东生曾说:“就我个人而言，就是如何让自己的心态发生变化。如何从感性管理走到理性管理，这是我的一个痛苦转变，就像拔掉羽毛、磨掉喙一样。”
这种人事变化，还反映了TCL不断寻找适合的国际化人才的过程。2005年6月，在美国有超过13年无线通讯领域工作经验的刘飞，正式出任TCL通讯的CEO；2007年9月，曾在飞利浦工作长达28年的梁耀荣，获任TCL多媒体的CEO，越来越多的具有国际化背景的人才在TCL担当要职。
2004年对法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务两起跨国并购，虽然让TCL在随后的境外裁员行动中付出了高昂的代价，但是也让TCL斩获了一些国际化人才。比如，TCL通讯全球质量副总裁Laurent Labbe。
这个法国人2004年奉命接手TCL惠州手机工厂的质量管理工作，将之由一个90%产品供应国内市场的中国式工厂转变为90%产品供应海外市场的世界级工厂，并使之和Orange、Vodafone，以及俄罗斯、白俄罗斯一些重要的国际性大客户建立了长期稳定的合作关系。为TCL通讯“海外式”生存立下了汗马功劳。
如何培养国际化人才梯队、点燃团队二次创业的激情，李东生也在反复思考。
在国际化最艰难的时期，TCL于2006年10月正式启动了旨在培养中层骨干梯队的“精鹰”工程。李东生坦言，国际化人才仅仅依靠招募远远不够，最重要的是要靠企业自己培养。如今，第二期精鹰学员已经毕业，第三期“精鹰”的培训已经展开。
2007年在与一期百名“精鹰”学员对话时，李东生还坦诚地指出，1996年TCL授权经营、股权激励的机制，在早年发挥了巨大的作用，但在2004年TCL上市后却又带来了负面的效果：一是2001年后加盟的高管没有享受到股权激励，而产生不公平的心理；二是股权的增值部分，高管必须离职才能使其变现。
所以，TCL重新制订了长期激励的机制。2008年春节前后，TCL在香港的两家上市公司TCL多媒体和TCL通讯同时推出“金手铐计划”：TCL多媒体投入5000万港元，对200名经理奖励该公司合共2%的股权；TCL通讯也以3900万港元购入约1.2亿股该公司股份，奖励100名骨干员工。这两个股权激励计划同样为期10年，以留住人才、激励骨干。
梁耀荣也说：“我们借鉴市场标杆制定了统一的薪酬系统，为200多名管理人员制定了薪酬制度。我不管你是哪一个王朝的哪一个诸侯，行，我们大家一起行；不行，我们大家一起不行，将个人利益变成团队利益。我们在同一条船上，如果你在我的船里砸一个洞，我们会一起沉下去。我觉得新的薪酬制度落实得还不错。”
经过几年大规模的调整，李东生认为，TCL在企业文化、组织管理上的最大变化在于“大家都有了更好的职业素质”。原来在TCL管理团队中，企业家精神比较多，好处是主动承担责任，把企业的事情当成自己的事情来做，大家很投入、很敬业，把自己那一部分守好；缺点是部门之间、企业之间横向协作不够，在管理中依靠系统功能的意识和习惯不够，企业的成败系于个人的成分很大。
“如果要成为真正的国际化企业，需要更强调组织的能力、系统的能力。”李东生指出，“在这个过程中，要让组织能力、系统能力扎下根来，这是我们这次变革主要解决的问题。”在这一过程中，企业家精神还是需要保留下来，因为东方企业和西方企业还是不一样，如果没有企业家精神，企业基本的维系会有问题。
第三板斧：从数次融资到提高资金使用率
陈天桥总是不断地在推动及领导着盛大公司的变革 研祥六年成为全球老大 跨国品牌利用土豆网营销 东航并购重组的四种可能 诺基亚遭遇日本“滑铁卢” 麦当劳逆势增长的逻辑 玩转《赤壁》6计笑赢职场战争 拒绝老板的馊主意 正如华为总裁任正非所言，华为过冬的棉袄是什么？就是现金流。TCL经历国际化并购之痛，能够九死一生，从濒临破产的边缘走出来，同样得益于对资金的有效筹集、调度和运用。
2008年前9个月，TCL多媒体的现金和银行结余增加了10.35亿港元，达到21.3亿港元，流动比率113%，现金流充裕。TCL多媒体的应收账款周转也从63天降到56天，资金周转速度大大提高。这些都有利于TCL为过冬做好准备。
其实，几年来的国际化之旅已经提前给TCL上了最生动一课：现金为王。
2005年和2006年，TCL通讯和TCL多媒体都曾先后面临现金流枯竭而崩盘的危险。当时的TCL守住了两条底线：力保现金流，坚持不破产。为此，TTE裁员450人，T&A（TCL-阿尔卡特合资公司）裁员300人，TCL通过谈判再次获得汤姆逊和阿尔卡特各2000 万欧元的支持。
2006年，TCL集团亏损19.3亿元，及至2006年12月31日，TCL集团的净流动负债为4.5亿元。TCL集团、TCL多媒体和TCL通讯随后通过在资本市场的数次融资，及时“补血”并最终渡过了难关。
第一次融资是发行可转债。TCL 多媒体于2007年7月12日向德意志银行发行了1.4亿美元五年期可转换债券，该债券票面利率4.5%，初始换股价格为0.4港元，将于2012年7月12日到期；TCL通讯也于2007年4月2日及2007年6月1日分别发行2700万美元和1800万美元五年期可转换债券，该债券票面利率为零，初始换股价格为0.3275港元，将于2012年4月2日到期。
第二次融资是通过定向增发，筹资赎回可转债。2008年6月，TCL多媒体向包括TCL集团全资子公司TCL实业、TCL多媒体管理层以及独立第三方投资者在内的投资者，定向发行1.55亿美元新股，提前赎回了1.4亿美元可转债，不再有任何债务负担。借此，TCL集团持有TCL多媒体的股份比例也上升至超过55%，进一步巩固TCL集团在彩电核心业务的控制权。
相类似的是，TCL通讯于2008年9月接受部分债券持有人的出价，以1129.5万美元的价格赎回面值为1300万美元的可转换债券，从而减少负债、降低利息费用，改善财务状况。
第三次融资是定向增发，支持液晶模组项目。TCL集团定向增发项目的进展，可谓“一波三折”。据2007年12月28日TCL集团临时股东大会的资料，它最早规划通过定向增发融资16.96亿元，其中13.9亿元用于上马两个液晶模组项目，另外3亿元用于向TCL实业增加投资，以偿还其认购TCL多媒体供股股份的借款。此后，由于资本市场由“牛”转“熊”，TCL数次修改了定向增发方案，包括减少融资额、降低认购股价等。
2009年1月8日，TCL集团正式收到中国证监会的批复函，核准TCL非公开发行不超过约5.4亿股新股，融资13.9亿元，用于投向大尺寸、中小尺寸两个液晶电视模组项目的建设，该批复自核准发行之日起6个月内有效。这标志着，TCL的液晶模组项目资金得到有力保障。
对于如何尽可能减少金融危机对TCL的影响，TCL集团表示，公司将专注于运营效率、成本控制以及规模经济，以应对目前全球范围内的消费需求下降，确保公司业务在市场的动荡中保持稳定。
TCL还想方设法提高资金使用效率。今年1月7日，TCL集团旗下的控股子公司与TCL关联公司万通新创签订协议，将TCL数码科技（无锡）有限公司（下称“无锡数码”）45%的股权转让给万通新创。而无锡数码的主要资产为占地27.56万平方米的工业地产。通过这次转让，TCL多媒体不仅获得约1亿元的转让款，而且还借力万通新创得到5750万元的委托贷款，从而可以在2009年增加1.59亿元的流动资金。
第四板斧：从甩包袱调整产业结构到提升产品竞争力
陈天桥总是不断地在推动及领导着盛大公司的变革 研祥六年成为全球老大 跨国品牌利用土豆网营销 东航并购重组的四种可能 诺基亚遭遇日本“滑铁卢” 麦当劳逆势增长的逻辑 玩转《赤壁》6计笑赢职场战争 拒绝老板的馊主意 重生之鹰，需要厘定新的方向。2007年6月，TCL集团启动了全新的品牌战略：“The Creative Life”——创意感动生活。这标志着TCL的核心战略回归到“以消费者为中心”，要让消费者感动。
李东生说：“我们过去的成本、速度等优势，一下子被国际品牌的品牌优势所替换。如果我们希望TCL能在中国的土壤上基业长青，或是能赶超国际品牌，那么我们能凭借的最大机会，就是我们比别人更了解我们的消费者。”
为了集中资源、做强主业，TCL近年在产业布局上不断做“减法”。2005年年底，TCL以16.9亿元的价格，将国际电工和智能楼宇两块业务卖给法国的罗格朗；2007年年底，TCL又以6000万元出售电脑公司82％股权给香港一家企业，甩掉了电脑业务亏损的包袱；TCL还在2008年完成了5亿美元出售低压电器业务的交易。
2007年年底，TCL更将产业架构精简为“4+2”的管理模式，即划分了四个产业集团——TCL多媒体、TCL通讯、TCL家电产业集团、部品产业（泰科立）集团，以及两大业务群——房地产与投资、物流与服务。
调整之后，TCL在核心彩电业务上则大做“加法”。2008年4月，TCL液晶模组项目在惠州破土动工，韩国三星作为合作伙伴将为该项目提供液晶面板及相关的技术支持。当年12月22日，TCL首台液晶模组下线，TCL液晶电视整机一体化二期工程同时奠基。
李东生认为，TCL液晶模组的量产将会使整机制造成本进一步降低，从而使整机产品拥有更强的市场竞争力。随着模组、整机一体化的产业布局的完成，TCL将加速主要产业的整体转型升级步伐。
“洞悉人性、察觉需求”的产品导向也结出了硕果。TCL 2008年在全球推出了首款高清影像互动电视，它是TCL目前为止单款专利最多的产品，光电路方面的专利就达20多项。
华南理工大学教授陈春花认为，不能简单地说TCL经历了国际化的生死考验，在面对“寒冬”时就有了更强的免疫力，因为国际化考验和经济寒冬这两个问题的性质并不一样。但可以这样说，TCL经过国际化的磨砺，综合能力得到提升，更了解市场，更能贴近顾客需求来创新产品，团队力量、产品力量更强，这是今天应对寒冬所必需的。
