为什么会有那么多光荣的错误？因为我们心中有崇高情绪在作怪，总想占领道德的制高点。
犯错误很光荣吗？当然不。但如果错误披上了崇高的外衣，错误的本质就会被掩盖，犯错者反而觉得很崇高，不禁洋洋自得。这就是光荣的错误。
2500年前，在“子贡赎人”的故事中，孔子就批评过他的学生子贡犯的一个光荣的错误。
当时鲁国有一条法律：如果能把沦落到国外做奴隶的国人赎回来，可以从国库获得补偿。子贡赎了人，却不愿意领补偿金。
做好事不取报酬，这难道不够崇高吗？子贡认为自己做了件大好事，等着老师的表扬。
然而，圣人就是圣人。孔子剥下了子贡崇高的外衣，直击问题的本质：子贡实际上在帮倒忙，恰恰无助于鲁国法律的实现。
那条法律的用意是为了鼓励国民惠而不费地做一件大好事(赎金可补偿)。可子贡拔高了此事的道德标准，谁赎回同胞后再去领补偿金，就会被认为是不道德的，以后谁还愿意去赎？
在营销管理领域，类似“子贡赎人”这样的光荣错误比比皆是，许多人还以此为傲。
“高标准”还要“严要求”，这难道不够崇高吗？
但事实上，“高标准”的结果通常只能是“不要求”或“低要求”。
1984年，张瑞敏刚到海尔上任时，立即规定“不准随地大小便”。这个标准真够低的，这也是当时管理混乱的现实。但正是从“低标准，严要求”做起，海尔才达到了现在的“高标准，严要求”。
管理水平的提高，不在于标准有多高，而在于要求有多严。“低标准，严要求”做到了，自然会进化到“中标准，严要求”乃至“高标准，严要求”。
老板讲这句话，一定很自豪，等着众人的赞誉。然后，这句农业社会的用人观是不适合现代商业社会的。
现代人活动半径很大，人口流动频繁，社会身份变换速度快。真要“用人不疑，疑人不用”，结果可能是无人可用，或只有亲信可用。
“用人要疑，疑人可用”才是现代社会的用人观，它通过制度、制衡、监督、控制，避免“好人”经不住诱惑而犯错误，让“坏人”找不到犯错的机会而成为“好人”。
“用人不疑”的往往是小老板——他身边只有几个人是“不疑”的，最终无人可用；奉行“疑人可用”的往往是大老板，因为“疑人可用”，所以人才很多。
你被称为上司的“左膀右臂”或“少不了的人”，通常意味着由于你过分杰出而掩盖了上司的无能和组织的缺陷。
二战时期美军陆军参谋长马歇尔将军只要听到谁是“少不了的人”，一定会及时将其调离。站在个人角度看，“少不了的人”确实是荣誉；而站在组织角度看，“少不了的人”恰恰反映了组织上存在问题。调离“少不了的人”，就是为了避免个人弥补组织的缺陷，从而强化组织功能。
这句经典台词也是个光荣的错误。人才真的很重要，为什么那么多从优秀企业挖来的人才最后一事无成，变成了“废才”？
人才固然重要，但人才表演的舞台更重要。没有舞台，人才就不称为人才。
微软在中国招聘的员工是人才，难道进入微软之前就不是人才吗？微软的舞台成就了所谓的人才，而不是相反。
常见到业绩不断下滑的企业人才济济，快速成长的企业反而人才捉襟见肘。优秀企业之所以有人才，是因为他们有人才培养体制，有化腐朽为神奇的管理力量。
我参加过很多企业的招聘，发现一个普通的营销岗位，却设定了很多限定条件。为什么这样做呢？因为他们是按某个最优秀的营销人才的模板设计的。于是，这个岗位成为“不可能岗位”、“坑人的岗位”。
彼得·德鲁克提出过一个非常重要的岗位设计原则，“一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，就能肯定这是个常人无法胜任的职位，必须重新设计。”
员工不胜任岗位工作，多数企业的做法是培训员工。但这是很困难的。比较简单的办法是重新设计岗位，让普通人也能胜任。
比执行力更重要的是企业的管理力、控制力。执行力的初衷是让管理变得简单，执行变得复杂，这不符合现代管理的趋势。真正的趋势是组织流程变得越来越复杂，一线岗位的执行动作日益标准化。
近几年与《执行力》同时流行的还有《把信送给加西亚》、《自动自发》、《没有任何借口》。
执行力的流行，隐含的基本逻辑是：员工没有执行力，所以业绩上不去。可是道德上像雷锋一样、能力上像上尉“罗文”一样的下属，到哪里去找？
管理的前提应该是：在道德上把员工想象为“自私自利”的普通人——这是人的本性；在能力上把员工想象为平凡的人——普通岗位留不住高水平的人。在此前提之下，企业要通过有效的管理，让员工的“自私自利”不损害企业和他人的利益，让平凡的人做出不平凡的业绩。
央视曾经举办过一个以“创新前沿”为主体的栏目，主持人提出了与创新有关的30个词汇，其中包括背叛、摒弃、超越、改良、颠覆、发现、妥协、模仿、实践、学习、整合、执行、不破不立、成功破坏、与众不同等。与会的100多位企业家、经济学家、职业经理人对他们心仪的词汇进行点击。结果，超越、与众不同、打破框框，分别以60%、40%、40%的点击率成为最受欢迎的词汇。
这又是一个光荣的错误。如果这就是创新，那么，创新就只能是少数技术人员、经理人和“聪明人”的“专利”，普通人从此绝缘。
他们说的其实是创造，而不是创新。
创新为何不可以是模仿(创新性模仿)、整合、改良、妥协、尝试？彼得·德鲁克提出创造性模仿以及创新的源泉和流程，认为创新不是“缪斯的宠儿”，而是从概念、制度和流程角度把创新变成普通人的工作，这样的创新才是最有价值的创新。
你认为世界上最伟大的产品是什么？我做过无数次小调查，答案不外乎计算机、手机、复印机、航天飞机、互联网……总之，一定是复杂的、高科技的。
这又是一个光荣的错误。伟大的产品不在于是否是高科技，高科技产品不代表就有大市场，而在于它是否给生活带来福祉。比如，拉链带给人们生活的方便几乎无处不在，它难道不是伟大的产品吗？
《财富》杂志评选的20世纪最伟大的产品是哪些呢？包括曲别针、拉锁、胸罩、创可贴、尿不湿、粘贴式便条等等，几乎都没有什么科技含量。
点评
为什么有那么多光荣的错误？是我们心中的崇高情绪在作怪，总想占领道德的制高点。于是，“言义”比“言利”崇高，理想比现实崇高，“长存”比生存崇高，品牌比价格崇高，创新比模仿崇高，信任比控制崇高，敬业比效率崇高，超人性比人性崇高。
挟持着崇高的价值观，营销管理的基本逻辑已经居于次要地位。现实的逻辑是“低标准”更容易做到“严要求”，但崇高的价值观需要“高标准”，于是，“高标准，严要求”更容易获得喝彩。
