目前，以金融机构的破产倒闭，或被注资，或被接管及资产、商品、食品等价格大幅度下跌为特征的全球金融危机即将过去。而后金融危机阶段即将到来临。
在这个阶段，全球金融危机的后遗症仍将对世界经济产生全局性、系统性和长期性的影响，并催生市场主体浴火重生或大规模兼并重组。因此，明智的企业将会采取整体变革、借势政策、优化结构等战略措施，积极应对，走向未来。
“熬”不是办法
全球金融危机是影响全球经济发展系统的重大事件，直接冲击了市场经济的传统模式，引发了企业经营环境的大变局。美国财政部长保尔森在2008年9月的一次讲话中认为，这是其有生以来从未见过的金融危机。危机的核心在于美国的金融系统出了毛病，金融业风险的迅速扩散表明现有的金融监管体系已经过时，出现的制度破裂性风险深不见底。
依这样的判断，我国部分企业目前采取简单的“熬”的办法应对全球金融危机，这显然是不合时宜的。一位企业家朋友说，既然遇到了全球金融危机，既然提倡“过冬”，那么准备点“棉衣”就是了，熬一熬“冬天”自然就会过去，这也没有什么大不了的。面对百年一遇的金融危机，未来的冬天到底有多冷，冬天持续的时间到底有多长，目前还没有人敢肯定。这需要我们重新估价这个“冬天”的影响，随便准备件“棉衣”就能“过冬”吗？也许不大可能。高度重视后全球金融危机对企业经营环境的负面影响是十分重要的。那些在精神上、业务上作好应对危机充分准备的企业，有可能在危机中率先走出困境，并获得可持续成长。海尔集团张瑞敏说要“冬泳”，要在“冬天”保持自己一定的体力和活力，通过锻练来保持自己足够的能量，以积极主动的态度和行动保持企业在冬天的核心竞争力。
所谓系统应对就是提倡以主动变革的精神，从战略调整、管理控制、文化理念教育等方面入手，通过“控成本、借政策、强核心、优结构”的综合性战略部署，积极应对金融危机带来的系统性风险；“控成本”就是要积极地、主动地控制总成本，降低总风险； “借政策”就是要善于学习和把握各国政府出台的应对金融危机的各项政策措施所隐含的发展机遇；“强核心”就是要全面地检讨现有业务和团队的优势、劣势，促使优势资源向优势业务、优秀团队集中；“调结构”就是充分利用金融危机对实体经济产生负面影响的阶段性、过渡性等特点，有计划、有步骤地培育未来的利润增长点。
超越“拧毛巾”
降低总风险是当前所有企业包括全球500强企业应对全球金融危机的首要策略。由于全球金融危机导致全球经济增长减缓，特别是欧、美、日经济全面步入衰退。在收入增长下滑的背景下，控制总成本、降低总风险、保存实力无疑是最重要的战略措施。
中国部分企业尚未充分认识到全球金融危机的严重影响，面对百年不遇的金融危机，仅仅采取经济常态下减成本、“拧毛巾”的管理套路来适应形势的变化是有很大缺陷的。传统“拧毛巾”式的应对之策不是应对百年不遇的金融危机的良好药方。全球金融危机之所以发展到这个程度，主要是因为全球经济的心脏出了问题。这需要动大手术，需要作整体治疗，需要变革管理系统，需要变革经营模式。在目前形势下，华尔街在变，跨国公司在变，欧美日主要经济体也在变。而我们的企业本身就存在着品牌、创新、资本等方面的弊端，面对如此规模的金融危机，如果不对现有的经营系统做彻底的调整与变革，仅仅采取优化战略、优化管理这样低层次的应对策略，对多数企业而言，将面临重大战略风险。因此，应对全球金融危机，需要调整战略，而不是优化战略；需要变革管理，而不是改善管理；需要重塑价值观，而不是简单地完善价值观。也就是说，面对空前的金融危机，如何增强体质，如何适应巨变的经营环境，需要从全局性、系统性的高度来制定应对策略，它直接决定着企业的未来。而传统“拧毛巾”式的应对之策，其效果是要大打折扣的，搞不好在煎熬中会被淘汰。
总之，应对全球金融危机引发的系统性风险，需要采取系统性的变革策略。压缩不必要的开支，关闭不赚钱的生产线，收缩非核心业务，强化核心业务，放缓新投资，调整经营计划和企业预算，裁减富裕人员等措施已成为必须之策。
=借势政策
当前金融危机已经破坏了原有的西方金融系统和秩序，使其无法发挥正常的融资、信贷功能。这场金融危机沉重地打击了各国投资者、消费者、储蓄者的信心，这在美国、欧洲及部分发展中国家表现尤为突出，“挤兑”潮就是其重要的表现。
在这种形势下，单纯依靠传统商业调整力量已经不大可能。巴菲特呼吁美国投资者“抄底”，最后的结果使股神深度套牢。各国主权基金曾一度重手“抄底”华尔街，也落得深度套牢的命运。因此，挽救全球金融危机的重任无可避免落在各国政府的身上。
西方各国政府离经叛道，纷纷放弃经济自由主义理念，倾国家之力，采取注资、收购金融机构不良资产、刺激消费、做大政府信用等措施应对全球金融危机，挽救市场信心，恢复金融功能和秩序。美国、欧洲等国家出台的应对措施主要集中在挽救大型投资银行、商业银行、大型保险公司、房地产抵押贷款公司等方面，它的问题主要出现在金融泡沫破裂。而中国政府出台的应对措施主要是“保增长、扩内需、调结构”，主要是因为我们的实体经济受到了巨大冲击，金融危机对我国产生的就业压力比欧美国家还大。
现在，许多企业包括跨国公司等均在各国政府启动内需、产业振兴的政策或计划中寻求新的发展机会。前些日子我们在南京调研，有一家德资家电企业的总经理说，2008年该公司经营业绩预计比2007年会下降30%。但2009年的经营计划比2007年要增长 30%。这种现象很奇怪。他后来解释是公司主要产品线已通过我国政府“家电下乡”准入审核，预计企业在2009年面临重大发展机遇。
聚焦未来增长点
即使在全球金融危机形势下，企业也需要站在明天的立场构造未来。尽管未来还存在着一定的不确定性，但在部分企业的战略棋盘上，需要抽调必要的资源，为明天作出重大战略部署。
优化业务结构几乎是所有企业的梦想，毕竟大家都想争取产业链的优势地位。这就像汽车替代马车，像电灯替代煤油灯一样。但是，在实践中要做到这一点却非常艰难。尽管全球管理专家都拿IBM说事，说它的结构调整如何彻底，效果如何好，如何获得了未来的竞争力。但IBM转型案例仅仅属于个案，现在还很难找到同样成功的复制者，更不用说批量成功地复制。这说明它的成功调整也许是和当时的时代机遇联系在一起。十多年前，美国思科公司也大力提倡优化业务结构，但直到 2007年底，它的路由器、交换机等传统业务收入仍占总收入比重接近70%。它所加强的服务业经过十多年艰苦努力，销售收入占总收入比重从未超过20%。美国零售业的结构优化也很缓慢，并以早期大多数零售业被淘汰为代价。优化结构确实不容易，但这是走向未来的基础。毕竟企业的业务有弱有强，成长潜力有大有小。在应对金融危机过程中，采取优化、调整、升级等战略部署非常重要。
当前，金融危机造成的系统风险在短期内并不可怕，可怕的是企业没有主动应对，最后在拖下去的过程中逐步被变化了的环境所消耗。企业需要提倡主动变革的精神，加工贸易型企业可以采取优化地区结构的方式，如可以将沿海的生产线向内地转移，也可以向海外发展；生产型企业可以延伸产业链，也可以发展生产型服务业等相关产业。
