即使在已经营全球性生意多年的公司中，其经理人还不免有短视的现象，虽然其竞争范围已经扩展至全球，他们还是认为，在地缘上跟本土最为接近的顾客是最有利可图的，因为他们对这些顾客知之甚详。他们可能同时在十几个国家都设有工厂或实验室，另外也在十几个国家里面有合伙投资事业，而全球各地也可能都有他们公司的产品。然而到头来，他们的眼界还是为本国的消费者以及本国旗下的组织。本国代表一切，而另外的只是“其他世界”的一部分而已。
没有一位有责任的经理人会故意搞出散乱而漫无目标的战略，然而，只有极少数的经理人会把主要的顾客群一视同仁地看成是和本国的顾客一样，拟出对策并建立相应的组织。不管贸易数字显示出来的结果为何，本国市场通常还是他们关心的焦点。海外市场就不一样。像“海外”、“分公司”、“关联企业”等字眼都是用来把本国运营的情况跟其他世界区分。而这种现象极少在一个真正全球化的公司里被观察到。
不久前，一家日本主要的生产设备制造商的主管推掉了几个重要的会议，去参加当地经销商的丧礼。我问他会不会也对某位比利时的经销商做同样的事情，因为这位经销商每年所做的生意都要比日本经销商多。其答案当然是毫不含糊的“不”。可能总部会要相关的欧洲区经理发个吊唁函，仅此而已。然而在日本，在传统的要求下，这位高级主管非出席不可。我提醒他说：“日本的传统并非就是一切啊。”毕竟，他是一家全球公司而非日本公司的主管。因为违反了等距离的原则，所以他的出席便把代理商之间的区别强调出来了。他所发出的是一个错误的信号，更增强了错误的价值。
等距离这个说法可能有些笨拙，不为人所熟知，然其主要规则就是：把全球摆在第一位。以本田为例，它在日本、北美和欧洲都有制造工厂——这三个都是铁三角的重要组成部分，而其经理人并不把公司区分成日本与海外地区来发展业务。事实上，在本田的辞典里是没有“海外”这个词的，因为公司把本身看成是跟主要消费区等距的。而在卡西欧公司里，主管人员就直接从公司的每一个主要市场收集信息，然后每个月召开主管会议来为全球性的产品开发拟出新的修订计划。
没有什么一劳永逸的办法可以避免或克服短视的现象。等距的观点有其不同的形式。不管经理人怎么做，建立一套观察与思考都国际化的价值系统，乃是进入今天无国界经济所必须达到的底线。
世界公民
在一幅政治地图上，国与国之间的界限相当清楚。然而在一张竞争图上所显示的，金融与企业活动川流不息的情况，使这些疆界已大多消失不见了。是什么力量把这些国界甩掉了呢?信息的流通可能是最具持续性的因素。政府以前都是先独占这些信息，然后再经过一番加工之后，以其认为妥当的设计形式分配。他们对于知识，以及发生在世界各地的事情的控制，使他们有办法愚弄、误导或控制人民，因为只有政府才能拥有事情的真相。
而在今天，人们越来越能够直接从世界的各个角落获取他们所需要的信息。他们可以亲眼见到其他国家的习俗、时下流行的服装款式、喜欢的运动以及生活风尚。以日本为例，政府再也没办法让人民住在未达到标准的住宅里，因为人民现在可以直接知道别人是怎么生活的。在今天，日本人出国旅游已非常普遍，平均每年有1700万人左右。或者他们也可坐在家里的起居室里，收看CNN的节目，并马上获知从美国电视节目播出的各条新闻。在1998这一年当中，便有大概95%新婚夫妇的蜜月旅行是在海外度过的。上面这些事实不容忽视。
所以，两千年来头一次，日本人敢起来反抗政府并提出自己对政府的要求。这在所有信息渠道为少数政府官员控制的时代是无法想象的。
在过去，或出自有意，或来自于无心的结果，全球信息的流通极为不畅。新的科技已经彻底改变了信息流通不畅的状况。
20世纪80年代，韩国学生在美国驻韩大使馆前抗议政府准许进口美国的香烟。学生们认为那样会威胁到当地烟农的生存，这种事情突然发生在一个人均国民生产总值近5000美元的国家，事实是因为政府控制信息的流通误导其人民所致。
而在人均国民生产总值已达36万美元的日本，情况就很不一样了。大家想买最好最便宜的产品，而不管其出自何处。他们已真正地变成了全球性的消费者。日本从美国进口牛肉和柳橙，每人都拍手叫好。而在20世纪70年代，日本学生可能还会到美国驻日本大使馆丢掷石块，因为日本的政府领导人以前常说，美国和澳洲的牛肉筋太多，不易嚼碎，但日本的游客亲自尝过之后却发现它们又便宜又好吃。
通过这种信息流通的情形，日本人变成了国际公民，而想卖东西给他们的公司也非得跟着变不行。在美国几乎家家户户都有黑白电视机的时候，日本与欧洲还落后其十几年。彩色电视机出现的时候，美日的差距大概五六年左右，欧洲更大一些。而录像机出现时，情况则逆转过来。日本与欧洲已超前美国三四年左右，因为当时美国一直在专心发展有线电视。而CD播放器问世之后一年，其在美、日、欧家庭的普及率则基本相同，现在音乐电视(MTV)已通过卫星传送到整个欧洲，而美、日、欧彼此之间的信息差距也已经没有了。欧洲年轻人所流行的新音乐、风尚与时装等，我们也可以同时在美、日年轻人的身上见到。大家都分享着同样的信息。
甚至，大家还共同使用一种语言。70年代末，当我在意大利的博科尼大学以英文演讲时，听讲人必须借助于现场翻译。1980年，他们不但可以听英文，还可以用英文提问。这是一个很大的改变。欧洲共同体在为 1992年经济统一所做的准备当中，语言要比政治来得快。英语，而非世界语，成为了全球通用的语言。互联网上的信息70%以上都在用英语进行传达。我们可以彼此交谈，彼此了解，而政府一点也阻止不了我们。“世界公民”已经不再只是未来学家的专用语。其真实性跟具体性已如同国民生产总值或贸易流通上有数字可循的改变一样。
公司也在全球化。以制药业为例，发明新药品的重大步骤、审查、检验等，这些过程在世界各地最好的制药公司里基本相同。科学家们可以从一个实验室移到另一个实验室，迅速投入工作，而少有问题。他们发现仪器设备不仅是他们熟悉的，更是他们使用过的。这些仪器设备还是同一家厂商制造的。
其他行业也是如此。比方说，好多人都以为韩国公司要做出高度精密的半导体芯片——像256M的随机存取存储器可能要花相当长的一段时间。然而事实并非如此。他们只在短短的几年内就赶上了铁三角经济地区的水准。20世纪80年代初在日本芯片制造行业里流传的一则笑话是跟“星期五快车” (FridayExpress)有关的。日本的九州被称为日本西南部的“硅谷”，其跟韩国的距离大约为100公里左右。九州的工程师们在星期五下班之后搭乘当天晚上的班机飞往韩国，整个周末就秘密地在韩国半导体公司工作。这样做是不合法的，因为违反日本工程师的聘用协定。然而，同一班机上的日本工程师实在是太多了，所以，大家就来了个君子协定，约定在飞机上彼此不打招呼装做不认识。然而，要不是与半导体相关的机器、使用方法、软件和工作站在发达国家都已经非常相似的话，搭乘这班“快车”实在没有什么意义。
如果你走进发达国家里的任何一家生产设备工厂里面，你会发现同样的焊接机器，同样的机器人，同样的机床。同样，股票、债券和货币交易市场的情形跟路透社和彭博新闻社（Bloomberg）的电脑终端上所显示出来的完全一样。经销商也可以自由地转换厂商。在信息交流越来越自由的情形下，原有的地理障碍变得无关紧要。全球性的需求决定了全球性的产品。对经理人而言，在信息流通的情况下，他们得付出相当高的代价学习如何建立种种战略和组织，以便能够应付一个无国界的世界所需。
全球性产品
让我们来看下面的情况。你身为一家卓越的汽车公司的主管，正在查看公司当年的生产计划。市场资料显示，如果你要为铁三角地区市场里的各个不同区域设计不一样的车型，就得开发出四五十种的车型，但你手下并没有足够的世界级工程师设计这么多的车型，也没有足够的经理人可以动用，而钱也不够。更糟糕的是，根本没有一种能够解决你问题的“全球适用”的汽车存在。美、日、欧各个市场里有着不同的偏好与需求，而身为全球性的大公司，你又无法将铁三角地区的市场一笔勾画出来。在所有这些地区，你都得冲锋陷阵推出一流品质的成功产品。你该怎么做呢?
假如你是日产的主管，第一步要做的是：仔细地查看三大地区各主要市场里居主导性需求的车型是什么。比方说，由于纳税政策的缘故，基本上你在英国所开发的车型空间要大。而在美国，你就得开发出华丽时髦的“Z”型和四轮驱动的家用车型。上面这些车型乃是日产的总裁久目友高（YutakaKume）所称的“主流”车型。这种产品经过精心设计，以求适合于特定国家的主要市场和特定的需求。一旦你手上有一国主流车型的一览表，便能够责成你在铁三角其他地区的主要管理人员，看看哪些车型要做某些小幅度的改变以适合区域性的销售需要。
久目先生如是说：有了这样的构想之后，我们便能够将全球市场所需要的基本车型分成两类。其中有80% 的销售车型是针对个别国家全国性市场的需要设计的，然而我们也没漏掉剩下的20%，我们还对每国的主管提供一系列附加的车型，以满足地域性的需求。采取这样的一种战略使得我们能够全力对付每个核心市场，同时也对地域性的偏好提供额外的车型。我们跟工程师们说，要设计“美国人”、“欧洲人”或“日本人”的车子。假如日本人也喜欢我们市场所设计的“美国人”车型，那真是锦上添花——低成本、高销售，多多益善。然而，我们的挑战乃是要避开蜻蜒点水式地讨好每个人，但却落到得不到任何一个人喜欢的陷阱里。如果日产公司以日本工程师为核心的设计团队设计出可以销售到世界各地的全球性车型，事情又会如何变化呢?工程师们唯一可能的回应乃是，把各国不同的品位都加上去，然后除以国家的数目，这样求得一个粗略的平均值后，再对不同市场做细微调整。然而顾客对于品位的要求，特别在美感的偏好上，是没办法接受平均标准的。久目特别强调这一点。他说：“我们为美国市场所特别设计的车系，像 Infiniti，Maxima，240SX和Pathfinder等在美国的销售成功，表明我们的战略是非常正确的。同样也令人振奋的是，这些车系在日本亦深获好评。然而，假如采取脚踏两条船的战略，我们也就不会那么明确地去开发相应的概念车型。”
在高中的物理课上，我学到一种叫做“原色消失”（DiminishingPrimaries）的现象，假如你把红、黄、蓝三种原色混在一起，则会得到黑色。如果欧洲方面说消费者要的是绿色，就给他绿色吧；如果日本市场要的是红色，那就给红色，没有人要平均色。没有人要颜色都混在一起变成均一色。技术上的共通性优势只有在描述色彩斑斓的画卷时才有意义，然而接近当地消费者的地区主管要有办法确定当地的消费者要哪种颜色。
在生产战略上，无国界的经营管理并非是靠着平均值的方式。而这并不意味着说，所有品位会融汇出普世喜爱但却不定形的东西来。更不意味着说，在经营全球化的需求下卸下把产品区域化的责任。创造普世皆爱的产品，这本身是一种错误的诱惑。
虽然，铁三角地区各市场里的需求与品位差异性相当大，却也可能在这大小不一的市场里有着同样的品位与偏好。在护发用品的市场上，日本公司对黑头发的粗硬特性要比对金色头发的软细特性更为熟知。其结果，他们便有办法在美国护发产品的小众市场上取得一席之地，这便可以额外地增加销售量。然而，公司并不需要做出打算，去进军美国市场的主力板块。
再回到汽车的例子。在日本也有数目虽然少但需求相当明确的消费团体，想买在美国相当受欢迎的那种“Z”型私家车。在销售的旺季里，日产“Z”型车在美国每月的销售量大约是5000辆左右，在日本则只有500辆左右，这500辆当然是漂亮的额外出击，增加额外的收入，也使某些区域性代理商的收入进账日益增加。
事实上并没有所谓举世通用“混合构成”的车型——比方说后轮轴来自日本，刹车系统来自意大利，动力传动系统则来自美国，由这些组成在五大洲都令人心动的车型。我们在此不妨以报道选美比赛的图片新闻为例。让人们在参加选美的人当中选举最美的五官（而不是整体的脸）——比方说，这个人选出最美的鼻子，那个人选出最美的嘴巴，另外一个人又选出眼睛等等——组成一张拼凑图。然而这样一张肖像图绝对不会非常动人，看起来肯定怪怪的，缺少整体的美感。然而总是有些选美裁判，虽然来自欧洲，对欧陆标准也比较习惯，却为某个日本人或拉丁美洲人的特征所着迷。假如有此情况的话，当然是多多益善。
然而，在某一类产品上，哈佛大学的泰德·莱维特（TedLevitt）所提到的那种全球化是最有意思的。最明显的是用电池产生动力的产品，诸如相机、手表、袖珍型电子计算器等。这些都是日本人的天下。也就是说，日本的电子业支配着全球的市场。为什么这些产品能够风行全球呢?价格便宜当然是原因之一。成本大量降低具有竞争力，还有全球的销售网等等，都是原因，然而，有一点也是相当重要的事实，那就是很多日本生产厂商在确定设计风格时，对整个铁三角地区主要市场，对居主导性消费团体的品位加以充分掌握。过去10多年来，款式的急剧改变已经对消费者进行了关于“时尚”的教育。如此，消费者便有办法根据标准决定自己的选择。
然而，同样的这些电子公司，却对其他产品有着不同的战略。以立体音响为例，企业就根据不同地区的审美观和产品观念进货。欧洲人比较喜欢能够藏在柜子里，体积小，性能高的产品；美国人则喜欢能够摆在客厅或卧房里看起来像古代希腊石柱的大型扬声器。当然，地位较高的美国消费者也喜欢欧洲的款式，但这只占相当少的部分。而能够在全球大型家庭电器市场上（像厨房设备）经营成功的公司，都集中精力跟个别使用者建立密切的主动联系。而在需要附加安装的产品市场（空调、电梯）上生意兴隆的厂商则把其焦点放在设计师工程师和工会的互动上。再重复一遍，经营全球产品的战略各有巧妙不同。
以款式取胜，而品牌价值极高的产品是全球市场里另外一个重要部分。古奇牌的皮包畅销全世界，而款式则各地全都一样。它们在各地营销的方式也可说是完全一样。它们主打目标是有着一定品位和嗜好的上层消费者。在美国、欧洲或日本并非每一个人都属于这样的一个层次。然而对购买这一产品的人而言，由于品位日益趋于一致的缘故，所以他们也称得上是与全球真正有品位的人同步流行的一员。而购买豪华轿车，像劳斯莱斯和奔驰的人，更是有一定的共性。这些车在销售战略上针对全球各地特定的买主。而日产、丰田或本田则不能这么做，日产等公司必须创造一个完全不一样的形象和营销方式，有效地跟美国的“德国车消费者”一争长短，日产的Infiniti、丰田的雷克萨斯和本田的阿库拉可以为例。真正全球皆用的产品是很少的。
古奇VS可口可乐
有人可能会说：这样对全球皆用的产品下定义必然有其狭隘性，而认为很多全球皆用的产品都是奢侈品，并不十分妥当，比如可口可乐和李维斯（Levis）牛仔裤等。然而，我们若进一步地考证，会发现情况是不一样的。就以可口可乐来说，在全球各地建立市场以前，公司方面要建立起相当完备的本地设施以配合地方的需求。
市场的取得并非一朝一夕就能完成，消费者的偏好也不是一朝一夕就能定下来。在日本，人们传统上偏好的饮料是碳酸柠檬汽水。跟古奇牌皮具不一样，消费者的需求并不会把可口可乐“拉进”市场，因此可口可乐公司要自己打好根基把产品“推销”出去。今天，因为可口可乐把扎根工作完成得很好，所以它成了全球热门的品牌。但是它走的路线却跟人不一样：它的每一个市场都是经过长期的惨淡经营，才把整个企业系统根植于当地的。
就古奇一类的产品而言，信息在世界各地的快速流通，刺激了上层消费者一致的需求。而消费对象则没有那么明显，所以对于产品而言，只有采取寸土必争的精神才能拓展需求。假如可口可乐要培养当地消费者的口味，只能一点一滴地培养。
区分两种全球化产品的最好方法，可能就是把你自己想成在免税商店里买东西。在这里，你就像到了沙漠里的绿洲，阻碍入门的国界已经没了。从世界各地而来的产品就展现在你眼前的架子上。要买点什么好?你会不会想提着刚买好的一听可口可乐登上客机?不会的。但是，买个古奇的皮包如何?没问题。就某种意义而言，免税商店就是我们在一个无国界的环境下的生活方式的开路先锋，不管你在哪个国家，买同样的东西，就花同样的钱。没有因为关税或课税而涨价这回事。撇开当地的居家生活方式不谈，对采购团而言，中国香港和新加坡大致可算是一个无国界的环境。消费者的势力是由来自世界的信息和形象塑造的，而你对产品所做的选择也受其决定。你想要有设计师品牌的手提包，或锐步的运动鞋（这种运动鞋在韩国制造，而销售价格3倍于同一种类但却没有品牌的运动鞋），而在铁三角地区里，到处都有像你一样的消费者。
基本上，做出要买古奇或锐步的选择是风尚之选。而由风尚带动的选择其信息与购买某种商品的信息是不同的。当你走进世界各地任何一家711便利店想买一听可乐时，你最后选择的那种可乐，可能是摆放它的架子离你较近，可能是它的价格比较便宜，也可能是店里正在搞促销活动。换句话说，你所做出的优先选择，是在当地可乐公司整个的企业系统影响之下完成。
而像这样的企业系统，它的品质决定于下列各因素。公司是否有办法利用在别处所发展的融资技巧，或者有无办法充分利用运营上其他方面的协调效应——比方说，营销上所占的优势，或由集中生产带来的规模效益，如此等等。即便如此，消费者之所以会选购某公司的产品，还是要看前面所提到各种发挥作用的力量，是否在当地的市场上展现出来。也就是说，公司是否有能力在当地的市场上变为羽翼丰满的本地者。
而时尚产品项目，因其价格较高，买的人较少，所谓的本土化——在某个国家组合一个全面或接近全面性的事业，并非来得那么重要。但是，对于一般的产品项目，因为其价格低，购买的频率高，因此运用技巧上的本土化是极为重要的。对于这类产品，假如你没有把企业系统根植到每个主要市场，你就没办法在全球市场上出人头地。
可口可乐在日本的饮料市场的占有率为70%，因为可口可乐不但花了不少时间，还投下资本增强全面性的各地运营能力，特别是它的直销力量和专属的自动售货机。这说穿了，就是可口可乐货车上的新瓶换空瓶过程，而不是批发商或代理商开车买卖可乐这回事。可口可乐公司第一次进驻日本时，人们对其中复杂而又多层的分销系统无法理解。所以，它利用各地装瓶机器设备的资本重建其在美国行之多年的那种销售力量。这是一种重大而目标明确的固定投资，然而却物有所值。这为日本本土的销售游戏增加了一种新玩法。它不是在海外遥控取得这种成功的，而是通过直接在本地组建运营系统实现“本土化”。一旦其销售力量得以建立，一旦公司变成十足的本土化，便可通过同一个销售网络，带动可乐以外，像果汁、运动饮料、维生素饮料和罐装咖啡的销售。可以说，它想要销售什么，便能够大批大批地销出去。
在日本跟可口可乐竞争的国内外公司，其在广告费用上投下的上千万美元，竟如同洒在沙漠上的小水滴一样。假如这些公司只在这方面拼命使劲，是不可能有开花结果的那一天的。假如它们没有建立自己特有的本土化运营力量，是难以跟可口可乐匹敌的。
一旦全球经营的成功是靠着每个市场的运营力量，那你就得跟每个市场上目标明确的竞争者打一系列的本地战。你一定得在那个市场变成真正的本土化才行。假如市场需要有一流的销售力量时，你就要有这方面的准备。假如竞争的主力放在代理商的支持上，你在这方面就要比别人强。假如一切都做得比别人强，你就有发挥的时候。还有，你也有机会将国内的市场游戏改写成对自己有利的规则。
未能建立起强烈本土化的公司，很容易就把可口可乐与古奇的经营战略混在一起。好多领导全球的品牌公司常常大发牢骚说，他们的产品在日本市场吃了闭门羹。或者更令人费解地说，他们搞不懂为什么日本消费者不买他们的东西。因为他们的产品在世界各地都要比其竞争者卖得好。这些公司不用心去了解日本的分销制度与消费习惯，反而以为日本的市场本身出毛病，也不把时间花在日本当地的工厂与公司，却仍待在华盛顿的总公司，这就是问题所在。
当然，并非全部都是如此，有好多品牌与公司的产品在日本的零售市场上相当抢眼。雀巢、舒适（Schick)、威娜、维克斯（Vicks)、斯科特(Scott)、德尔蒙(DelMonte)、卡夫(Kraft)、坎贝尔(Campbell)、联合利华（其Timotei洗发露在日本销售第一)、川宁（Twinings)、凯洛格（Kellogg）、博登(Borden)、拉古(Ragu)、奥斯卡·梅耶(OscarMeyer)、奇巧（Kitkat），还有其他一大堆品牌。这些品牌与产品在日本已是家家户户都晓得的名字，它们都已经本土化。
而对销售工业产品的公司而言，本土化的过程常常是另外一种挑战。因为这些产品之所以会被选用，主要是要看其性能是否优秀。假如公司降低成本或增加生产力，便能有很好的机会在世界各地被接受。然而，即便如此，这些机器也不是凭空就能运转。这些公司必须建立起全面配套的本土化功能——工程、销售、安装、财务、服务等等——之后它们的产品才有成功的一天，所以随着以上因素越来越重要，企业就有必要跟当地已经具备上述功能的公司建立起某种联系。
金融业的“产品”有其独特之处。产品的国际化已经适用于机构投资者层次上，而在个人零售的层次上就比较少见，然而有好多零售的产品现在已经在海外产生，而所回收的钱常常是跨国投资的结果。真的，外汇交易、股市和其他交易品种上的种种便利已经使得金钱变成一种合法化的全球产品，关联经济的特征已经在大部分的金融市场里出现。
由以上的情形，我们可以看出，这几类产品跟名贵品牌的产品，如古奇皮包，最大的不同处在于，在主要市场的本土化是其全球制胜之路。许多一流品位与喜好已在铁三角地区建立共识。然而，在好多情形里，创造全球性的产品是要针对每个主要市场的不同需求，而自己有能力了解并且回应顾客需求，建立相应的企业系统。
小联合国式公司
在全球化最早的年代里，正如哈佛商学院教授雷蒙德·弗农（RaymondVernon）所指出的，事实上就是联合国模式的全球化。想要在铁三角地区扩张的企业，所做的无非是将母公司克隆到每个新开展业务的国家。假如这种情形奏效，他们就会创建小联合国式的、殖民式的子公司，把利益搜刮到母公司。母公司还是属于核心的主导力量。我们现在知道有些成功的公司，虽然只在几个国家开业，但对当地的介入却极为深入。因此，弗农的模式到了20世纪80年代已经不适用，取而代之的是把着眼点放在竞争战略的全球化。由新的战略来看，假如你是一家欧洲医学电子仪器的制造厂商，就该到美国去跟通用电气一争长短，这样的话，它才不会杀过来，在我们的本土开战。然而，到了今天，推动企业全球化的压力主要并非来自于分散或竞争的要求，而是顾客的品位与需求。他们的需求已经全球化了，而满足顾客所求的固定成本已经飙升了。这正是我们必须实现全球化的原因。
在已经无国界的环境下，要想进行有效的管理并非是指通过发现投资的宝地来构筑良好的现金流，也不是说一路跟到你对手的巢穴，先发制人地将对手腰斩于他们本土市场里，更不是说在新的殖民领域里盲目地复制本来的企业系统，而是要十分注意为顾客制造价值，等距地对待不同市场的顾客群及其需求。首先一定要瞄准顾客，这是第一要务。顾客是让你进行全球化思考时的根据。
