尽管多元化的优势显而易见，但不少企业仍不能有效地受益于多元化经营。要知道，多元化并不是企业避免竞争、改善绩效的法宝——如果为了逃避主营业务的问题而转向多元化，则无异于舍本逐末。
有研究认为，多元化失败的企业有一条典型的发展路径：即低绩效导致企业经营的多元化，但它的绩效并没有因为多元化而有所提高，而这又进一步推动企业的经营更加多元化。结果，持续恶化的绩效使公司不得不放慢多元化的速度，并着手进行业务剥离。
用一位企业家的话总结：“我就像在沙漠中找水，不停地翻石头。每次看到一个泉眼，就叫人看住，自己再接着翻。十几年后，翻开了无数的石头，却没有找到一口能稳定供水的井。”
事实上，业务上的朝三暮四是多元化的大敌，强大的主营业务才是多元化经营的起点和基础。谁都知道，绝佳的机会并不会在各个时期平均分布。只有在主营业务上一直坚守阵地，才有可能等到真正合适的机会出现。
同样地，在进军新领域后，企业仍不能因此忽略主营业务。毕竟，当新业务处于萌芽阶段、需要大量投入时，传统业务能为企业带来稳定的现金流，并缓冲环境变化对公司产生的影响。
当微软进入电玩这个新行业时，这家软件巨头不得不与任天堂、索尼展开一轮又一轮的竞争。据估计，微软在此过程中损失了数十亿美金。但正是微软强大的品牌形象与资金实力，使公司在几年中通过一系列的连续投资超越了竞争对手。
对厦门国贸而言，在重点培养新业务板块的基础上，传统贸易仍需得到足够的重视。何福龙强调，产业结构的调整是一个长期过程，贸易未来所占收入的相对份额要降低，但绝对数必须一直增长。
在他看来，公司就像行驶在高速公路上，“不能掉头，也不能踩急刹车”，只能采取柔和的办法。“中国的经济正在迅速增长，我们自己没有必要做过多的加减法。”
