长江商学院滕斌圣教授正在筹备与瑞士国际管理发展学院（IMD）合作的家族企业管理课程。他认为，中国家族企业的传承与发展是一个对许多企业和企业家来说已经显得有些急迫的问题。“接班人问题并不是一个能够一拖再拖的问题，这关系着整个企业的未来命运，如果你仔细研究这些民营企业在传承问题上的做法，你就能看出这些企业将来的归宿。”
一份2008年花旗银行调查报告援引数据显示，当东南亚的华人企业遭遇换代高峰的时候，大约30%—40%的子女有意向接班，20%的家族另外找到了接班人，还有接近40%的企业后继无人。
事实上，家族企业是家族内传承也好，股权改造也好，继承权和管理权拆分也好，都涉及到一个最根本的问题——如何通过一系列的商业规则，确保家族企业持久的活力和创造力。1987年，美国管理学家兰德尔·卡洛克在他的名著《怎样保持家族企业健康发展》的开篇便指出：“保持家族企业的活力也许是世界上最艰巨的管理任务。”
调查显示，在中国，90%的家族企业创始人都希望子女接班。家族企业最初的活力来自家庭成员坚不可摧的亲情和天然的信任与理解，也来自各个社会成员之间的关系和一开始的优势，例如社会关系。不仅仅是家族成员，有的是朋友合伙，这也是家族企业的一种模式。这些都是活力的一个来源。
但是，中国家族企业的第二代们在最近的十余年中将要遭遇他们的烦恼和使命——他们是企业管理方式和治理结构上的“转型一代”。
企业家二代做好准备了吗？他们注定要扮演的是把一个魅力型管理的企业转为制度化管理的非常关键的角色。在中国，第一代企业家因为要创业，往往是个性非常强烈的人物。他们喜欢亲力亲为，把企业当成自己的家，还特别欣赏和他一样的人。但是慢慢随着职业经理人的进入，他们不喜欢这种太强的个性。第二代就要学会管理授权，用制度化的管理让别人发挥自主性。
另外，第二代还要帮助第一代建立一个家族和企业之间的治理结构。家族和企业本身是两个矛盾体，家族追求和谐，企业追求利润，家族是人情化的组织，企业是制度化的组织，需要非常明确的管理流程。家族成员干预企业的做法比比皆是，这种干预会使得企业的运作发生很大的困难，职业经理人会觉得不舒服。理想的状况是，家族要成立家族理事会，要确定家族宪法，要约束家族成员，但同时家族要派能干的人进入企业的董事会——这有点像党委领导下的总经理负责制。
家族企业的社会性也非常明显。对于家族企业的传承和改造问题，社会层面的准备并不比企业充分，甚至问题更多。且不说中国在立法上是否清晰地表明私人财产继承权的保护，在执法行政上能否有一套可执行的规范，单单是国民心态和公众舆论的潜在压力，就使得这个问题没有办法浮出水面，展开全国范围的认真规划。国家至今没有《继承法》，不少企业的产权还没有得到清晰的界定。整个社会尚未做好接受和安排私人企业财富大规模代际传承和转移的准备。
家族企业的问题，不仅仅是企业的问题，也是社会观念的问题。不仅仅是市场的问题，也是社会文化的问题。如何在这两者之中找到平衡？
在一个成熟的商业社会，对于财富的继承应该是习以为常的事情。但是，面对这个世界性的商业难题，我们可能在以后很长时间里还会不断被这些问题所困扰：“富不过三代”是否会在中国重演？百年企业能否不因继承而坠？财富继承人和创造财富的机器，是合是分？
