绩效管理工作推行的意义和作用相信大家都了解得比较多，那么在很多企业都以及推行或者准备推行的过程中，存在哪些比较常见的难点和要点呢？本人在这里抛砖引玉，把自己在从事绩效管理工作咨询过程中，看到的绩效管理工作实施中常见的几个难点先摆出来，欢迎大家讨论。
绩效管理工作难点：
1、绩效管理体系的设计理念存在偏差，偏重考核和处罚。其实绩效管理的本源是在于通过绩效管理工作提升绩效管理工作、日常工作上的短板，是利用绩效管理工作的考核找出绩效管理工作中不足的地方，对考核者与被考核者双方进行沟通，不断完善被考核者的工作业绩！因此，绩效管理体系的设计理念是弱化考核，而要侧重通过奖励来激励被考核者提升工作业绩。
2、绩效管理考核指标难度大，设计不科学，可实施性不足。在绩效指标的设计中存在一定僵化的现象，与岗位工作不符。绩效指标的来源可以由岗位职责（岗位说明书）上规定的日常工作出发来设计，也可以从战略的高度进行层层分解来获得岗位的考核指标，一般是两者都结合起来。
3、绩效数据收集难，工作量太大。其实这个与指标的设置存在很大的关联，一般在绩效指标的设计的过程中，就要考虑到绩效数据的收集难度，另外需要主意指标的内容覆盖面不要求全面，在绩效考核的初次推行时根据80/20原则，只需要对关键的5-8个指标进行考核。把考核的指标意义不是特别大的指标在考核模式成熟后再纳入考核或者放弃该指标的考核。如果考核的指标意义很重要，只是目前的考核数据难以提供，那么则应该在数据统计的部门在把该指标的数据进行统计即可。这种增加统计的指标不应该太多，因为如果指标的统计增加过大，很容易导致数据的统计部门工作量一下就增加很大，导致其对绩效管理的实施的抗拒性增大！
4、绩效等级存在轮流坐庄的现象。特别是国企，或者团队作业的员工的考核中容易出现绩效等级是考核者的同事间大家都轮流得最高分。原因一是企业有老好人的存在，二是由于团队团结的需要，如果一个人的绩效不是很突出，老是他得到最高的绩效等级，那么其他人就会对他有意见，领导不好安排工作。解决方式是，一、绩效结果挂钩时候，与分数直接挂钩。而不是直接分开ABC这样的等级。二是绩效指标全部采用量化指标，比如销售额、业务费用这些，减轻上级或其他部门的主观评价。原则上是能够量化就量化，不能量化就细化，不能细化就流程化！
5、绩效体系没有完善，只有考核，执行过程中没有反馈和辅导沟通。
那么绩效考核应该就是核心驱动力的检测仪表。因为目标绩效管理是绩效考核的前提，绩效考核是目标绩效管理工作的结果。我们的目标是3个小时从济南到达北京，而在其他因素都具备的情况下，绩效考核显示我们用了4个多小时，这说明我们的核心驱动力出现了问题。反之，如果我们非要用1个小时到达，说明我们的目标有问题，不切实际。
就目标绩效管理与绩效考核对核心驱动力的影响，必须做到：目标要建立在现有的动力基础之上能够接近；绩效考核之后要有充分的提升绩效的方法，要有矫正现有绩效向目标迈进的机制。否则，目标绩效管理和绩效考核仅仅是放在企管部门的一份文件汇编而已。简而言之——目标激活了驱动力，绩效检测驱动力的运转动力，反过来驱动力确保目标的达成。
