前一阵，常识君和大家分享了一篇有关绩效的文章——《不注意这5点，绩效考核就是变相扣工资》。文中所提到了“绩效过度”的弊端以及五大表现。有读者咨询：有没有什么措施可以有效规避绩效考核的弊端，从而建立起促进组织良性发展的考核体系呢？
所谓团队绩效，就是公司对员工的激励要以公司目标和团队目标（而不是个人目标）的实现作为首要依据，从而帮助公司塑造组织能力，持续做大利润。
本文认为，当我们追求团队绩效最大化的时候，首先考虑的不是如何实施团队绩效，而是谁是实施绩效的理想成员。以下，Enjoy：
作者：李祖滨 胡士强 陈琪
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
“卓越的管理者首先确定的不是要将车开往何处，而是首先考虑请合适的人上车，让大家各就各位，让不合适的人下车，最后才决定开往哪里。”
——吉姆·柯林斯
01、绩效高低在选人时就决定了
一家工业机械零配件生产制造企业最近几年发展速度明显放缓，订单量下降。
对于原因，大家一致认为有两个：一是现有产品的交付及时率低，生产跟不上；二是没有亮眼的新产品，在市场上被竞争对手步步紧逼。
公司创始人吴平将重点放在如何做绩效考核上，投入大量精力，但收效甚微，甚至加剧了员工的抱怨：
“其实生产跟不上是个老问题了，只是原来生产量不大，没那么突出。说白了，还是人不行，现在的生产经理是个老员工，完全凭经验，生产计划做得很乱，更别说精益生产了……”
“我们公司研发投入挺大的，研发团队其实人才济济，也有新技术出来，但是就是不贴近市场，这个研发总监从外面来的，对谁都看不上，不愿意跟销售团队了解客户的需求。”
这两个问题吴平并不惊讶，他很清楚两个人的情况。因为对人员调整下不了决心，于是寄希望于用“考核”来管控，用绩效管理制度来激励。
然而，生产经理与研发总监都不愿意为交期问题和新产品问题承担责任，也没有提出太多改进办法，因此与其他部门产生了激烈的争执，这让已经纠结很久的吴平下定决心考虑人员调整的问题。
虽然没有马上可以接替的合适人选，但做出调整决定后，事情反而变得简单了。
生产经理沟通后仍然留在公司，带领一个小团队负责一个生产车间，由熟悉生产流程的工艺负责人接替他负责公司生产管理；
研发总监主动离职，由技术出身的销售副总分管研发工作，提拔了一位研发主管负责协调日常事务，强化研发与销售部门的联系。
做出人员调整后，相应管理举措也顺利开展，生产效率快速提升，通过新产品需求调研确定了两个研发项目。生产管理和新产品研发上的一个个成果显而易见，客户订单在几个月后开始逐步增加。
以上案例在很多企业内都发生着，只是有的企业选对了方向，而有的企业仍然在迷途中徘徊。
选人就像选种子，绩效高低在选人的时候就决定了，优秀的人才会比平庸的人创造出更加优良的业绩。
乔布斯提出，最优秀人才和其他人之间存在着巨大的差距，他认为，“最好的和最差的出租车司机搭载你穿越曼哈顿，二者的差距可能是2∶1，最好的司机15分钟就能把你送达，最差的可能得半小时。”
选择合适的人比制定科学的绩效管理工具更加重要。
然而，大多数企业只希望通过建立一套完善的绩效管理体系来提升员工绩效，关注点局限于日常事务的管理，试图用管理手段去解决人的问题，反而要花更多的时间解决不合适的人带来的问题。
02、组建先公后私的团队
阿里“中国供应商直销团队”（亦称中供铁军）成立于2000年10月，是推销阿里巴巴B2B业务的销售员，通过电话、上门拜访等方式，开发、服务客户。该团队培养了国内O2O战场的众多COO，号称中国电商的“黄埔军校”。
在组建之初，阿里巴巴宣称，招募直销员的原则是：企业文化第一，价值观第一，然后才是能力。
马云认为，价值观比销售经验重要，“你可以带来客户，也可以带走客户，如果你不能接受阿里巴巴的价值观，不能和阿里巴巴的团队配合，即便你能带来100万元的销售收入，阿里巴巴也不要。”
中供新进的销售岗位员工都要接受新人入职培训，马云将其命名为“百年大计”。受训阶段，新员工会在文化价值观、产品知识以及销售技能三个方面接受全方位培训和学习。
培训体系最明显的一点，就是价值观在整个培训体系中的比重很大。马云和关明生主讲公司使命、方向和价值观，彭蕾主讲公司发展历史，孙彤宇和李旭晖主讲销售技巧。
怎么保持他们的冲劲儿呢？
通过建立彻底的分享机制，即老帮新、主管帮员工、上司帮下级，不但传授经验技巧，而且给资源、带上门，创造了一个良好的团队氛围，而且个人产生了对企业的归属感。
阿里巴巴的这个早期销售团队之所以被称为“中供铁军”，就是因为其团队整体的凝聚力与战斗力。
这样的团队在构建之初，就以价值观作为选人的标准，并且在构建起团队后既有明确目标的引导，又有对于内部分享、帮扶的要求，让所有成员既充满冲劲，又能快速掌握必备的技能。
这要求团队中成员：
彼此信任，资源共享，能够保持紧密合作，愿意及时给予对方必要的支持；
以团队整体的利益为先，当个人利益与集体利益发生冲突的时候，能够从维护集体利益的角度出发做决策；
不纠结于眼下的利益，能够从长远角度支持团队的战略规划及举措。
总结以上要求，当团队成员具备团队协作、全局意识以及眼光长远的素质时，更有利于绩效的实现。
行为特征一：团队协作
团队协作，是指通过团队完成某项任务所显现出来的自愿合作和协同努力的精神，在具备团队协作精神的团队中，每一个成员相互信任，随时补位，信息共享，保持紧密的合作以实现团队目标。
团队协作能够提升团队整体绩效，这似乎是不证自明的道理。但在企业日常管理中，却存在很多没能做到团队协作的情况。
“这项工作跟我们关系不大，我们提供不了什么帮助。”
“部门间分工非常明确，我们都把自己的事情做好就行。”
“工作需要明确到个人，大部分情况下不需要合作。”
以上是团队员工或者管理者对于协作的消极态度，如果团队存在这样的成员或意识，那么高绩效就很难实现。
蟠龙商业银行是一家发展中的小型商业银行，近几年，存贷款业务提升出现瓶颈，客户投诉率也不断上升，客户在不断流失。
究其原因，是客户经理在团队协作上出现了问题，主要表现在以下几个方面：
1）补位意识较弱
忙碌的客户经理受精力限制，无法进行细致的贷前调查时，其他较为清闲的客户经理并不会提供帮助与支持，致使业务营销、客户服务和风险管理的质量均大大下降。
2）不愿意分享资源
资历较老的客户经理，掌握着大量客户资源，不愿意分享给团队成员，自己无法服务到位，出现部分客户流失。
3）不愿意辅导他人
银行安排资深客户经理作为导师，辅导、培养新加入的客户经理。但资历较老的客户经理并不愿意分享自己的经验，更多是安排新人琐碎的执行工作，新员工能力得不到培养，客户开发与服务能力都有很大的欠缺。
因业务发展需要，近期蟠龙商业银行的人员规模快速扩张，选人的标准没能得到有效的执行，团队整体价值观意识和能力都有明显降低。
此外，公司为配合业务的快速发展，开始实施面向个人的绩效考核，客户经理从合作模式进入竞争模式。
有团队的地方就有协作的要求，而团队成员更多聚焦自己的利益，忽视团队整体的目标，不愿辅导他人成长、不愿分享自己的资源，就无法形成紧密的合作。
此时，达成的是个人目标或小团队目标，而不是公司或大团队的整体目标。
行为特征二：全局意识
全局意识，是指能够从团队整体的利益出发，站在全局的角度看问题、考虑解决方案并做出决策。
相比于团队协作，全局意识似乎是一个更高阶的要求，缺乏全局意识的表现在企业中很常见。
“会议中大家几乎从未达成过一致的意见，没人关注公司整体的目标，都在为自己的局部利益争吵，不愿意为公司目标的实现而牺牲个人或本部门的利益，整个会议进度缓慢……”
“大家思考问题的角度都是单向的，站在自己的角度上，却看不到公司现状的全貌。”
整个团队无法从团队整体目标出发，不愿为团队利益做出个人牺牲，必然会降低团队运作的效率，影响团队目标的实现。
具备全局观念的团队成员，能够在个人工作和整体目标出现矛盾时，思考自己的工作对于整体目标的意义，愿意调整自己的目标甚至牺牲个人利益确保团队目标的实现。
他们具备集体利益为先的视角，易形成利益共同体的心理。
下表所对应的行为分级描述，能够帮助我们对全局意识的行为特征有更加全面和直观的认知，也能帮助区分哪些是具备全局意识的员工。
行为特征三：眼光长远
眼光长远，是指不局限于一时的利害得失，而是从长远价值的角度考虑问题、做出决策。
具备长远眼光的人，不过于纠结眼前的利益，他们愿意为长期价值而付出更多；
具备长远眼光的人，他们对内外部环境保持敏锐的洞察，清醒面对市场变化，能够支持甚至参与制订企业长期战略规划。
相比于团队协作与全局意识，眼光长远在企业发展中的价值与难度似乎都进一步加大了。事实上，在企业的管理中，也确实存在众多眼光短浅的认知与行为。
“如果不把员工的工作与月度绩效挂钩，恐怕大家都不会好好干。”
“我们投入太多时间在做内部管理、培养人，我们还是要先做业绩，业绩好了再考虑这些事吧。”
“现在挺好的，为什么要牺牲大家的利益，进行转型或者变革呢？”
企业为了应对变化的市场环境，常常需要在决策时选择有益于长远的战略。利于长期目标的绩效，短期可能会影响部分人员的利益，因此团队需要由具备长远眼光的成员组成。
团队成员具备长远的眼光，能够更好地理解战略，执行效率将会大大提升，而这些成员也因此拥有更多的机会发展自我。
通过下表中的行为描述，可以对眼光长远的行为有更全面和直观的认知，能够更容易筛选出那些具备长远眼光的人才。
团队协作、全局意识、眼光长远三大行为特征，与先公后私者的特征有诸多契合之处。
所谓先公后私，是指先集体后个人，先考虑他人和集体利益，以集体利益为重，在一定条件下个人利益服从集体利益。
先公后私的人会表现出两大行为特征：
利他——使别人获得方便与利益，尊重他人利益。
心怀远大目标——心中有超越自我，为他人为集体谋利益的远大志向。
