执行力，似乎是企业管理者们永恒的话题。
在谈论和抱怨的时候，却很少有人思考过，什么是执行力？
一旦把字眼沾上了“执行”或者“力”，就仿佛是一个单纯的行为。
当执行力成为问题？
老胡认为，多数组织中，上下级之间，完全不听安排和刻意不完成工作的情况，应该说是极为少见或者极少人群的行为。
那为什么绝大多数的管理者在谈及问题时，总是不约而同地提到“执行力”问题呢？这说明绝不是下属对工作“做”与“不做”的问题，而是有隐藏的共性问题。
我们需要找到这个隐藏的共性问题，解决它！
深圳一家IT企业里，通过半年的努力开发，教育事业部研发出一套针对K12阶段的学习云系统。公司总经理安排产品经理Eric用三个月时间进行学校试点，并且告诉他要通过试点来确认商业模式，并可以考虑直销结合渠道的方式，大胆拓展渠道，最终覆盖全国市场，业绩要足够弥补老产品衰退带来的空缺。总经理尤其提醒Eric，以后试点推广的工作都由产品部来负责，成熟以后再交给销售部门负责。
Eric欣然领命，毕竟过去做过不少的试点了。
三个月过去，Eric交给了总经理一份厚厚的试点报告，得到的却是劈头盖脸的责备，原因是报告中只有试点单位的使用情况和客户反馈，没有提出任何措施帮助实现产品业绩。
这个案例中，勤勤恳恳的Eric很委屈，总经理很不高兴，执行力不强的标签贴到了Eric头上，那到底谁错了呢？
这是一个典型的“执行力问题”，不是做与不做的问题，而是是否达到期望。
但真正的问题在于：
1. 总经理过高地要求“试点工作”能带来的价值；
总经理交代的诸多要求，例如明确商业模式、合作渠道推广、覆盖全国市场、足够业绩等，并非试点工作能够实现的。包括确定商业模式，也是需要摸索多种可能后由公司决策层来确认的。
2. 产品经理Eric的眼里只有“试点”，而且是传统的产品试点；
对于Eric来讲，他并没有把总经理的其他交代当回事，因为全部注意力都在“试点”上面，而且这是过去产品部门最得心应手的事情。忽略了总经理是希望突破传统的产品功能试点，并且减轻销售压力，将产品推出市场的试点交给更了解产品的部门来做，所以试点报告中全都是功能体验说明、客户对功能的操作意见等，丝毫没有对商业模式的探寻，更没有在三个月里花一点时间来联络可能合作的渠道上，当然也就谈不上如何覆盖全国并取得足够业绩的产品规划了。
3. 总经理的“新要求”忽略了下属的能力匹配；
总经理有职能重新分配的考量，过去一些不够成熟的产品或商业模式，交给销售后卖不动，甚至影响既有主打产品的业绩，因此设计由产品部门来进行产品上市的孵化。
想法往往都是对的，总经理也可以进行决策，但问题恰恰在于他忽略了产品经理的世界里，极少出现新产品上市的孵化，你跟他讲了一大堆，他的世界里还是产品本身。何况Eric并不具备也没有人给他培训相关能力，包括商业模式设计、谈渠道合作、全国复制推广等方面的能力，自然也无法“执行”出总经理想要的结果。
Eric和总经理的案例，每天都在各个企业中现实上演。管理者们却没有明白，最大的问题，在于我们常常把“执行力不强”用于成为错误的借口，原谅自己和下属所犯的这些本可以避免的错误。
执行力问题的关键点，在于正确的结果定义。
而这恰恰是管理者们忽略的一点，尤其是学习了“授权管理”后，更是名正言顺地“忽略”对工作的结果定义。表面上，上级只需要指出方向，由下属发挥主动性自行确认工作结果，实则是上级本人就缺乏执行力，缺乏对这项工作的重视。
这会有两种后果：
其一，事后发现结果未达期望或者有偏差，对下属评估扣分或者认为这是执行力有问题，其实很不公平，除非管理者招聘的都是能够读懂自己内心的“知己”，但是，这可能吗？
其二，管理者没有对结果定义进行管理（说明、调整、反馈、指导等），那些本来就不太有职业责任观念的下属，就有了空子可钻，毕竟不同人的理解不同，大不了就修改或者重做。这类下属选择的工作执行方式一定是对自己最舒服，也就是不动脑筋的，但这样下去，时间花费了，真正受损失的只能是组织，考核并不能挽回损失。
因此，每位管理者都必须要明白两点：
因此，当你不重视结果定义时，就是丧失市场的效益，也会让员工无法获得更好的薪酬和奖金。
真正解决执行力问题，需要进行正确的结果定义。
老胡从四个方面来讲解：
第一、结果定义，一定要取得干系人共识；
由于层级、职能的差异，以及不良的沟通能力，人们总是习惯性地站在自己的角度来理解工作结果，似乎越发忘记了“共识”的重要性。
一个良好的工作结果定义，需要负责人能够理解“干系人”的期望，即使不能完全满足。
【注：干系人，是指在你的工作进行中，或者完成后，受到工作影响的人或者部门，这个影响可能是消极的，也可能是积极的，因此也将这样的影响施加于你及所负责的工作】
当你开始去考虑干系人（尤其是你的上级、客户及同级人员）的时候，就是对工作结果定义开始真正的思考：
>>> 他们还会不会有额外的期望？
>>> 我与核心干系人对工作的期望是否一致？
我们经常会发现这样的场景：
经理：这个调研报告很重要，我要作为附录给领导进行汇报的，你一定要在周五下班前给到我。
下属：好的，我一定会按时给您的。
结果：经理崩溃，报告的逻辑、架构、内容等与自己期望的大相径庭；下属委屈，又被批了一顿，之前不讲要求，现在我又要加班。
为什么出现这样的结果呢？
很简单，双方皆以为明确结果定义，实则缺乏共识。
经理希望下属能够重视调研报告，按照自己期望的逻辑、架构和内容来撰写，交上来就能用。但实际上，下属真的很重视这个工作，却真的不知道经理期望的报告是什么样，他没有获得干系人明确期望的想法，更没有相应的行动，做出的工作结果则是单方面定义。
必须要明白，对于一件工作，如果只是按照自己所想所能去做，那不是执行。
【当然，有些管理者“不屑于”给下属讲清楚自己的期望或要求，他们总是喜欢让下属不断地“碰”自己的喜好，完全不给下属了解清楚的机会。如果没有“碰”对，则给了他们教育下属的机会。如果你在这样的管理者手下工作，那的确不太幸运。】
第二、结果定义，一定要寻找到价值所在；
好的工作结果定义，一定能让执行工作的人感受到工作的意义和价值。
要知道，工作可能始终在重复，但赋予重复的工作以不同的意义，却是职场成功的重要方法之一。
在一家从事污水处理的集团中，专门设有“体系管理部”，负责整个集团的体系建设（标准化、安全、服务等）及子公司的体系普及、监管等。
部门中有两位体系宣导人员，王坚和李立。他们负责不同的片区子公司体系宣导，一般都是以制作体系手册和培训、宣讲等工作手段。
但两年下来，他们所负责的片区体系成熟度（集团会专项测评）差别很大，一开始，体系部门负责人以为不同片区的管理层支持度不同导致了结果差异，但深入了解后发现，王坚和李立的工作有巨大差异。
王坚认为自己负责宣导，就是一个不断重复的工作，定期将相关内容进行补充，然后在各子公司走一遍，轮番培训，把资料发下去，就可以完成宣贯任务。
李立认为自己的宣导工作是集团各项体系落地的重要环节，他将各类体系手册中生涩的专业词语进行了逐一标注，并通过一线调研来补充了相关案例，他认为让子公司的同事们能够听明白体系的要求，才是宣导的重点。而且在每次培训或宣讲之后，他还会随机抽取一些人员进行访谈，了解他们的学习情况及意见，从而调整自己的宣导方式。
可以看到，两位宣导负责人对工作意义的设定不同，结果定义自然也就不同，一个按部就班，一个落地有效。
把手段当结果，是企业组织中常见的错误，也是造成执行力无效的主要原因之一。
要真正解决执行力问题，关键看这一点！
上表中的三项工作任务结果，看起来还挺明确的，实际上完全没有结果，因为仅仅是手段，但手段并不是目的。
如果按照这样的结果定义去行动，可想而知，最终一定是没有执行力的表现。
要真正解决执行力问题，关键看这一点！
老胡对第二个工作任务再做一番说明，我们来看看不同结果定义的思考：
把手段当目标，是缺乏对任务价值的思考，会造成对工作按部就班，产生低标准的应付式工作。
我们对于工作任务，必须要问自己：什么叫做完成？做这项工作到底要得到什么？
第四、结果定义，一定要匹配能力和合理期望；
老胡遇到过一个公司的业务团队，居然在年度中期就已经跟霜打的茄子一样，一个个毫无战斗力，只是象征性地跑跑客户，一副看天吃饭的样子。
经过了深度交流才发现，公司年初定的目标毫无依据地比去年提升了40%，并且业务提成制度一直很刚性，完成度低于90%一分钱都拿不到。所以，从下达目标的那一刻起，整个业务团队从经理到员工，都只有一个想法：目标反正也实现不了，提成铁定拿不到，积极与否又有什么关系？
再回到文章的第一个例子，总经理希望Eric在试点中能够摸索商业模式，能够洽谈分销渠道，能够规划如何全国推广，并且短时间内让新业务能够弥补老业务业绩下滑带来的窟窿。
当管理者给予下属工作任务的结果定义时，一定要考量能力匹配问题，考量是否合理的问题。
用一句话来描述，那就是：对于结果定义，要能跳起来，也要能够得着。
跳起来，意味着有一定的挑战性；要知道，当一个人觉得自己完全可以轻松搞定各项工作任务时，往往却是缺乏激情、丧失创造性的时候。
够得着，就是能力匹配，如果怎么努力都没希望，自然也没动力了，结果定义的设计需要努力，但有希望实现。
执行力问题，不是简单的做，或不做。
当管理者抱怨下属执行力有问题时，老胡建议你，关注你所重视的工作分配，在结果定义上是否存在问题，包括：
>>>是否共识？
>>>是否富有意义？
>>>是否误把手段当结果？
>>>是否与下属的能力匹配？
当你开始关注结果定义，并从委派工作的那一刻起，运用检查、培训、辅导等工作技巧，保障结果定义的正确及其达成，才是真正解决执行力问题的方法。
