文／晋良
前段时间华为遭遇危机，在应对过程中，许多细节引发了外界关注。
华为公司内部设有两个部门，一个是红军部，另一个是蓝军部。
华为蓝军部最早成立于2006年，隶属于公司战略Marketing体系。所谓“蓝军”，原是指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与“红军”（代表正面部队）进行针对性的训练。
任正非曾经说过：“要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。”
所以华为能有如今的成就，离不开红蓝之间彼此对抗所带来的助推。那么在今天，让我们一起了解一下，蓝军对于企业来讲，意味着什么。
1. 没有蓝军的企业，都在拍成本高昂的马屁
朋友小李公司的老板就关注到了华为蓝军部门，觉得很是新颖，就想着自己公司也要建一支蓝军。
当老板把这项任务交给小李时，对他承诺会给予全力支持。之后小李的效率也特别高，不到一周就组建起了一支蓝军部门。
最初他们的目标是寻找企业整体与各部门之间存在的问题，同时跟进相关项目决策。但没想到这种做法，却是给自己挖了一个大坑。
当小李收集到问题，私下去找相应部门经理去沟通时，对方完全不配合，还在暗喻小李狗拿耗子多管闲事。之后在集体会议上，小李代表的蓝军部门提出针对几位项目经理决策的反对意见时，对方直接翻脸，指责小李是猪鼻子插大葱装象。
最后当小李把整体意见递交给老板，并指出了老板自身的一些不足时，惨遭黑脸，当初老板承诺的支持，也一个都没有兑现。最后的结果，就是小李的蓝军成了猪八戒照镜子，里外不是人。
因为遭受近乎整个公司人排挤，小李的蓝军部门不到两个月就被解散取消，而他本人也离开了那家公司。
实际上建立蓝军体系，就会直接影响到权利分配，当你动了某些人的蛋糕，如果没有足够的支持与魄力，肯定会被利益相关方反咬一口。
在管理学中，有一则理论叫鲶鱼效应，是指被捕捞的沙丁鱼一出水就会在回到码头之前死掉。但如果在鱼槽里放几条鲶鱼，因为生存的刺激，就会逼迫沙丁鱼拼命向四处游动，从而能一直存活下来。
我曾接触过很多公司企业，都缺少这种鲶鱼的刺激，也可以说是没有蓝军文化的机制。因为安逸的太久，整体运营体系沉寂的如同死水一般。
表面上大家都觉得公司没问题，多一事不如少一事。反而是那些觉得公司有问题的人，才是真正的问题。这样到最后剩下的往往就是拍马屁，没人再说真话。
表面上很多老板都觉得自己的企业很牛逼，没有对手。的确，存在的问题不解决，一直在恶化，最终输得一无所有，也就没有了对手。
到最后看似廉价的马屁，成本往往极其高昂。
2. 所谓商业思维，就是其思想的转变
商场，就是没有硝烟的战场。而当今多数商业思维以及管理模型，都是其军事思想的转变。而企业蓝军模式，就是从军事假想敌对抗的思想中，孕育而生。
追溯起源，这就要到二战时期，一名军官接到了上级指令，要建立一个空军飞行员培训学校，为美国空军培养统计，财务军官，为后续可能会发生的战争做准备。
因为当时在美国还没有这种学校，所以这位军官费劲心血，才在波士顿勉强找到了一个快要倒闭的学校，通过跟校方的沟通，由军方出资，让学校度过难关，作为回报，就需要这家学校开设统计与财务学科，为美国空军授课。
这座学校在后来为美军输送了大量人才，在战争结束后，便开始应用这套模式培养企业家人才。有10位从这里出去的学生，成为了日后盛名远扬的“蓝血十杰”。而这所学校就是如今鼎鼎大名的哈佛商学院。
其实蓝军假想敌对抗的本质不是内斗，而是企业内部不同思维的碰撞。
在企业发展中，有两种思维：
1.红军正向思维；
2.蓝军逆向思维。
红军正向思维，这是当今多数企业都在运用的，以自身为中心，从点到面向外拓展。
而蓝军逆向思维，则是以外界假想敌为中心，从外向内直指企业内部的软肋。
俗话说当局者迷旁观者清，红军正向思维运用到一定程度，因为局限性的影响，就会让企业发现不了自身存在的问题。而蓝军逆向思维，则是以假想敌视角，反而更容易找到问题所在。
正如行销学那句名言：
“你所忽略的事情与问题，你的敌人会帮你找到。”这也正是蓝军逆向思维最大的价值所在。
反观美国，无论是军事还是商业一直都是以战养战的状态。在军事上经历了科索沃，海湾，利比亚，叙利亚等战争，在经受实战考验同时，美军的假想敌对抗一直没有停歇。
而在商业中，通用，3M，谷歌，百事，耐克，等知名公司，也同样设有企业内部的蓝军部门。
所以一家企业如果想规避危机，保持战斗力，只有充分贯彻蓝军逆向思维，与正向思维相配合，才能打好当下事关存亡的生死战役。
3. 思维碰撞是基础，变革创新才是真知
朱日和军事训练基地有一句名言：
“来到这里就是打仗。”
朱日和蓝军部队，是检验红军真实水平的试金石。表面上蓝军不择手段，不按常理出牌，让红军吃尽苦头。
但这样做的真实目的，却是让红军在战争中学会战争，在发现反思自己问题的同时，去变革创新寻找新的出路，这一点对于企业同样适用。
我的一位老师，曾在某互联网公司任职，当时公司市场部的职能属性，就跟蓝军部门性质相同。负责企业内部问题审查，并参与项目决策。
那时公司主营业务已经遇见瓶颈，急需创造新的第二，第三盈利点来支持公司的发展。所以在决定未来新的尝试方向过程中，各部门每天都在讨论，但总是讨论不出合适的结果。
随后在一次公开例会上，市场部经理准备了详细的PPT内容与分析资料，并做出了大胆推测，她表示具备社交元素的电商将是未来的重点，同时运营要转向以流量增长为主。
当时很多人不相信她说的话，都觉得平时只会当“问题发现者”的市场部经理不可能做出准确的推断。正当多数人都在质疑这位经理的时候，公司领导却一反常态，采纳了她的建议。 随后投入公司大量的精力与资源去深耕发展。
到今天，这家互联网曾经的主营业务早已停掉，取而代之的正是社交电商，如今这部分的红利，是原来业务的5倍。
华为公司也经历过类似事件，08年华为和外资接触，准备出售自己的终端业务。而当时华为的蓝军部门经过大量研究分析后，得出的结论是：
未来行业将是端—管—云 三位于一体，终端将决定需求。
正是这份重要信息，让任正非留下了终端业务。如今终端业务占华为总营收近乎一半，如果没有蓝军，也就没有今天的华为。
所以作为企业中的蓝军部门，不仅要站在第三方视角去探索内部问题，更要通过全面的数据分析，与行业发展趋势，做出相应创新变革的预判。
在不断发现问题的过程中，找到解决办法。在不断解决问题的过程中，探索到新的出路。
4. 落实“蓝军文化”的力度，决定企业发展的高度
对于职场人来说，我们都期盼着自己能去到一家好公司。而判断一家公司的好坏，最直观的就要看他们是否设立了“蓝军部门”，或者内部是否有反对意见存在。
当一家公司可以接纳蓝军假想敌，并且能容忍不同意见的存在，那想必领导格局会极为宽广，运营团队也是足够上进。这样才是真正的好公司，才最值得你去工作。
而对于公司领导来说，想让公司得到持续发展并且留住人才，启动蓝军模式是极其有必要的。
对于蓝军模式的建立，给你三点建议：
1. 充分授权
启动项目，最忌讳的就是授权不充分。
既然你想要蓝军帮你解决问题，就需要拿出足够的魄力与诚意。
交代下属相应的责任，就要给予相应的权利与利益，让责，权，利三者均衡才能实现上级与下属之间的良性合作。
同时不要干涉下属的决策，留有空间，让其可以自由发挥，信任才是授权的基础。
2. 跟进保护
在推进项目过程中，蓝军是黑脸，势必会遇到各种问题，尤其是相关内部人员的打击与报复。
这时作为领导，别在想着去扮演好人，而是要当坏人，给蓝军部门充分的保护。有责任出了事情，也不能让蓝军独自背锅。
如今职场人都很聪明，没人会替在背后放黑枪的领导去卖命。所以在这件事上，需要真诚，别耍小聪明。
3. 思维创新
蓝军作为思想最前沿，在发展过程中经常会产生一些新的思路与想法，这时就需要领导自己的思维也能够跟上。
因为一旦思维不在同一水平线，那么对于相关决策的理解与采纳，领导就很容易产生偏见与误会从而否定那些新想法。
所以持续性的思维创新非常重要，领导需要足够开放与包容，持续学习跟上节奏，这才是落实蓝军模式的最重要一环。
建立蓝军，其实就是建立一种文化，这种文化更像是一种不屈的精神。
愿你在将来的日子里，早一些领悟到这中间精神，做一位有精神的领导，做出一个有精神的企业。
参考来源：
1.《军旅人生》满广志专访
2.《揭秘二战美军与现代管理》作者：史永翔
4.《定位》作者：特劳特
5.《商业的本质》作者：杰克·韦尔奇
6.《德军总参谋部》作者：瓦尔特·戈利茨
7.《揭秘华为“红蓝军”：蓝军模拟对手策略 专挑红军漏洞》作者：马晓芳，来源：第一财经日报
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