我刚从大学毕业不久，在松风工业负责产品的研发、生产制造和销售。但我没有任何公司经营经验。对于如何支付员工工资奖金、资金如何运作，我摸不着头脑。
“作为经营者，到底应怎样经营公司？”我开始认真思考这些问题。渐渐地，我将我所领悟的工作和经营理念、思维方式归纳起来，形成了一种哲学。
将它灌输给员工时，往往受到抵制。有人说，这妨碍了个人自由。但是，我们也要记住：公司为了员工们的幸福，需要不断发展成长，当然就需要正确的哲学和思维方式，在此基础上把全体员工的力量凝聚起来。特别是公司干部，必须理解公司的思维方式、从内心与公司的哲学产生共鸣。当然，不光是干部，一般员工也要与公司一条心。为此，他们必须理解公司的哲学、思维方式。
那么，为什么说经营需要哲学呢？有以下三个理由：
哲学赋予经营以规范
所谓哲学首先是经营公司的规范、规则。无论如何，公司都要有全体员工共同遵守的规范或规则，这些作为哲学，必须在公司内明确树立。
但事实上，规范、规则含糊不清的公司比比皆是。公司丑闻不断发生，一些大公司甚至为此而遭无情淘汰。稍稍回顾一下过去，在日本，因食品作假的雪印乳业公司、因做假账粉饰财务数据的钟纺公司，这类历史上的名门大公司都消失了。在中国，大型乳制品公司三鹿集团因三聚氰氨事件而破产。以上的例子，起因都是公司忽视了经营企业必须遵守的规范规则，没有明确确立自己的哲学。
在多数公司里，没有经营者会向员工们提出“作为人，何谓正确？”这个问题。而我思考的“哲学”却正是针对这个问题的解答，例如“要正直，不能撒谎”等等。有人会说，“这么起码的东西还要在公司里讲吗？”但恰恰是因为不遵守这些做人原则，才产生了各种各样的公司丑闻。
例如，为了获利将公司内的规范规则稍稍扭曲，结果行得通了。于是“稍进一步违规也没问题吧”，最终将规范和规则抛在一边。这样公司就会发生问题，如果将问题公开，公司可能蒙受巨大损失，于是采取“不如实公布，沉默以对”的态度。而由于内部告发，问题暴露，公司又出面掩饰，做假报告。结果公众谴责公司掩盖真相，事态越加复杂，最终公司崩溃。
哲学赋予经营以目标
哲学表明要将这个公司办成一个什么样的公司。同时哲学还表明，为了实现自己理想的公司，需要什么样的思维方式。因此，这种哲学在公司经营中必不可缺。
京瓷集团刚诞生时，我在日本京都西侧的中京区西京原町地区借了一间小木屋，在员工面前，我反复强调：“要把京瓷办成西京原町第一的公司，成为西京原町第一后就要瞄准中京区第一，中京区第一后，接着是京都第一，实现了京都第一，就要实现日本第一，日本第一后，当然就要实现世界第一。”
说实话，当时西京原町已有了非常有名的公司，京都机械工具公司。要超过它实在太难了。说到中京区第一，我们就会想到岛津制作所，当时它就已经是日本第一的理化设备公司。要想超过它简直是白日做梦，更何况日本第一。
即便如此，我依然不断向员工们诉说这些目标。并告诉员工，为了成为世界第一，员工应如何思考，如何行动。在京瓷公司哲学中，“树立高目标”、“持续付出不亚于任何人的努力”、“把自己逼入绝境”、“极度认真地生活”这类反映严肃人生态度的句子随处可见。正是这样的哲学才让京瓷达到今天的高度。
不同的公司目标需要不同的哲学。就像爬山，如果爬附近的小山，当然不需要任何训练，轻装去爬就行。而如果想征服世界最高峰珠穆朗玛峰，就需要卓越的攀登技术和丰富经验，还需要长期露营必备的食品和装备。
就像人具备人格一样，公司有公司的品格。公司经营需要优秀的哲学，就是因为这种哲学可以赋予公司优秀的品格。因为公司如果想有优秀品格，员工就要弄明白“作为人应有的生活态度”，而哲学就是以“作为人，何谓正确？”为标准，得出“正确的为人之道”。于是，它在公司的“全球经营”中也能有效发挥作用。
京瓷集团在全世界有很多生产和销售据点，员工大部分是外国人。当它在语言、民族、历史、文化完全不同的地区和国家开展事业时，如何“治人”这个问题特别重要，这是就需要公司具备优秀的品质，在此过程中，哲学有重要意义。
我们创业后第九年，在斯坦福大学附近的库巴第诺设立了事务所，开始在美国经营。当时只要现场一发生问题，我就立即飞往美国，穿上工作服到车间巡视，看到工作差的员工，就会直接指导他们。
有一次，我看到一位工作极为马虎的美国老员工，将陶瓷原料丢进机械时，原料洒了一地。我严厉地斥责：“将贵重的原料洒落一地，你怎么连一点成本意识都没有。”听到这话后，这位年长的员工愤然离去。后来我才知道，这位员工出身于美国海军，是经历冲绳岛战役的勇士，对于工厂的日本员工，他平时就出言不逊，称之为：“日本鬼子”。
这么一位身经百战的勇士，却要受到日本社长的严厉呵斥。对他而言，也许实在难以忍受解。面临这类情况，日本公司往往忍让。尤其在当时，那些日本经营者为防止出现事端，总避免用严厉的言辞和美国员工说话，但我却毅然地指出这名员工的不是。因为我是这样考虑的：员工工作态度恶劣，就必须严肃地向他指出，这是道德问题。当然，这绝不是以权力让他们屈服。绝不能这么认为：“因为我是社长，可以随时解雇你。”否则，员工就会阳奉阴违。权力不重要，重要的是，海外员工们对我、对日本常驻人员是否信任、尊敬。如果我们既不受信任、又不受尊敬，只是在异国他乡治人、管人，当然不可能成功。
那么，怎么做才能得到对方的信任和尊敬呢？就只有依靠优秀的人格，一个“德”字万国共通。而只有优秀的、高层次的哲学才能赋予公司和员工以优秀品格。
