6月28日，人才培养与组织赋能高峰论坛暨师道匠心•2019中国内训师大赛（福建）启动会在厦门•五通佰翔酒店隆重举行。
新华报业传媒集团《培训》杂志副主编顾邦友、阿里巴巴钉钉副总裁白惠源、瑞幸咖啡副总裁林明、企友咨询&倍肯教育科技CEO&师道匠心中国内训师大赛智库导师王法松等业内领军人物，就“如何才能更快更好地培养人才、持续地为组织赋能”话题与福建省内优秀的企业家、内训师代表们进行了互动探讨。
师道匠心中国内训师大赛是由新华报业集团《培训》杂志和中国讲师训练营共同主办的全国性专业赛事，本次论坛也为福建省的城市赛区进行了授牌暨揭幕仪式，部分参赛企业代表上台宣誓出征。
一、企业人才培养新范式
大会伊始，新华报业传媒集团《培训》杂志副主编顾邦友为大家介绍了本次内训师大赛的赛事背景及形式，并从“企业人才培养的10个视角”分享了内训师行业的观点：
1.追本溯源。人才发展一定要有历史观，并学会梳理经典的学习理论、方法、技术、人物及其演变。很多业内同仁习惯于过多将时间和精力聚焦在自己的手头工作，很少有人静下心来去研究一下未来的走向。可以观察到，许多头部企业，尤其是注重组织变革、互联网冲击思维的企业，都在研究一些经典事件的起源点和里程碑，这很有助于企业及个人在思维上的启发。
2.劳资关系。企业管理/人事制度的衍变和升级，是影响未来人才培养的三大前提之一，同事/同志/同伴，新一代的员工与组织关系的解构重构问题一定要厘清。
3.培训范式。TD&LD专业领域的范式变迁，并已形成阶段性的常态化格局。 企业在培训工作和人才发展过程中，不仅要注重知识、技能、态度的培养提升，也要为人才职业生涯发展路径作出合理规划，改善个人及组织绩效，达到自主学习状态，与此同时也要注重大数据的积累和分析。
4.底层逻辑。底层逻辑是人才和组织发展的基础依据，学习科学与教学技术的基础研究及其创新，是企业人才开发与创新的驱动力之一。在“70-20-10”的培训法则中，企业应侧重70%精力在多组合式配用上，20%在工作、学习的相互转化上，10%放在员工/组织的关系多元化上。
5.实战高效。当前企业培训与人才发展领域的热门学习技术与关键词发生了变化，实战高效即强调聚焦业务结果和技术实用价值。基于结果/行为改变的学习技术越来越受到重视，组织经验萃取已升为企业学习新的关注热点，新学习技术的应用仍受到关注。
6.自主原创。大多数企业习惯性向西看、学欧美，回过头来看自身，原创思想、方法论和技术等等依然缺乏。在管理、学习和人才发展模式上，其实并无定式标准，中国还是要走自己的特色之路。
7.课程攻坚。依据问题、行业、人群和区域的不同，甄选课题，组建项目小组攻关突破。
8.政策导向。2017年教育部提出推进共建“一带一路”教育行动，构建“一带一路”教育共同体；2018你那人社部&财政部提出《关于全面推行企业新型学徒制的意见》；2019年国务院提出《国家职业教育改革实施方案》等。企业在专注自身发展的同时，也应当关注国家政策环境对企业教育培训工作的潜在影响。
9.产业赋能。从个体到组织、从行业到社会、从产业到事业，各行业头部企业最具优势，要从学习价值向产业价值升级。
10.可持续性。企业培训与人才发展是一项长期的服务工程，需要领头人和接班人坚守与情怀并存，做到专业深耕和传承，与人才接力并举。
二、打造人人为师的学习型组织
第二轮分享中，企友咨询&倍肯教育科技CEO、师道匠心中国内训师大赛智库导师王法松为我们着重阐述了如何打造人人为师的学习型组织。
他从彼得圣吉的《第五项修炼》引出观点：一个学习型组织，应该是有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的和具有持续学习能力的。
如何能够使我们自己具有持续的学习能力？为什么要把我们自己变成学习型组织？在VUCA的时代里充斥着焦虑，如果企业做不到比竞争对手更快学习的话，要么长不大，要么活不久。成为一个学习型组织，王法松认为依靠三个关键词：有用、简单和融合：
1.有用
管理大师彼得•德鲁克说：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。要做到有用，就须要“有勇有谋”：“勇”可以理解为“傍大款”、“抱大腿”，大腿是公司的经营团队，“大腿”能够给我们的公司带来核心竞争力，能够帮助公司赚到钱；“谋”就是要懂业务、有经营意识。你是否能一口气说清楚公司整个价值链是如何运作的？你所在的企业盈利的基础在哪儿？你能否看得懂财务报表、能分析公司经营状况？一个专业的人力资源工作者、培训管理者，最重要的首先就是懂业务，其次才是懂专业。有勇有谋，我们才有可能做好这件事情。
弄明白所做的工作是希望帮助谁来解决问题的，如果没有想明白，你的工作就是无的放矢、茫目的。我们首先要做的是连接业务需求，一定要能够满足员工胜任的能力要求，否则无论讲课讲得再好，也不过是一多好看的“花”，对企业没有帮助。 “有用”是人人为师的前提。
2.简单
简单的东西才会有生命力。真正有效的内训师的培养有两个要求：其一是“双语体系”，必须有专业语言来保证你表达的精准性和专业性，同时要有生活化用语促进理解；其二是我们需要用“刻意练习”，纸上学来终觉浅，训练加之有“教练”，在过程中给予辅导并反馈，这样内训师才会成长的非常好。
3.融合
融合是“人人为师”的基础，很多东西不要讲谁消灭谁，合作共存、共生共赢才是最终的状态。在人才培养领域里，新的趋势是外部培训内部化，学习场景多元化。 “师者，传道授业解惑”，只要是在帮助员工更好的胜任他的岗位、在解决员工的痛点，那么教授的形式其实并不重要。
如果能够做到有用、简单、融合这3个关键词，我们就能一步一步的夯实“人人为师”的基础，而有了人人为师的基础，就有可能把我们的公司打造成一个学习型的组织，我们就可以找长的大、活得久。
三、阿里巴巴的人才培养和组织创新
随后，阿里巴巴钉钉副总裁白惠源发表了主题为《阿里巴巴的人才培养和组织创新》的演讲，向现场观众讲述阿里巴巴是如何进行人才培养、管理以及如何推动组织变革。
白惠源介绍了当前全球的大趋势，不到十年的发展历程中全球的格局已经发生翻天覆地的变化，如今全球前十大公司八位都是互联网公司，这是在十年前很难想象的，因而她提出，所有组织面临数字化转型是大势所趋。她表示，沃尔玛250万人用了54年的时间做到了3万亿的规模，而阿里巴巴只用了13年的时间，8000人就做到了3万亿。沃尔玛和阿里巴巴的对比，说明了传统企业和数字化经济体之间的巨大差别。
为了更好地说明数字化经济带来的改变，白惠源为观众举了双十一的例子：“双十一”最早只是阿里巴巴员工内部的一个idea，可双十一发展到全中国人民熟悉的购物节再发展到全球的狂欢节也只是短短十年，2018年阿里双十一天猫成交额在2135亿元，数字的背后象征的是时代的变化。因此白惠源非常肯定地指出：“未来所有的组织只剩下数字化的企业和其他企业。”
既然企业管理者一定会面临数字化转型，那么最关键的事情是什么？白惠源认为，最重要的就是以人为本，让人的创造力和驱动力最大化。她引用了GE传奇CEO杰克•韦尔奇的话：“人力资源负责人在任何企业中都应该是二号人物”。从以下三个方面可具体展开她的观点：
（1）印象阿里，时光漫步；
（2）阿里文化和组织演进；
（3）人才培养和组织赋能；
根据白惠源的介绍，阿里巴巴马上要迎来20年，目前拥有108000的员工，平均年龄是31.5岁，每8名员工当中就有一个人的司龄超过5年的，人员非常稳定。由于阿里目前越来越重视数据和人工智能，打破了此前男女五五分的比例，目前男女员工比例约为6：4。白惠源提出，未来所有组织都变成学习型组织，迈向赋能型组织，更加去中心化，组织状态更加柔性化。
“让天下没有难做的生意”，阿里巴巴一直坚持这样的理念，坚持文化驱动组织，坚信是组织能力成就了生生不息的阿里巴巴。白惠源提了一个公式：企业成功=战略*组织能力，她指出组织能力中，最为看重的就是人才，一个优秀的企业要能“吸引人才，培养人才，凝聚人才”。白惠源向大家介绍了阿里巴巴新人才观：“非凡人，平常心，非凡事，让每个员工成为更好的自己”。她说阿里最开始依靠团队打天下，现在阿里巴巴对人才的要求越来越高，每个季度要达到50%-60%的增长，对组织人才的成长速度有着极高的要求，快速发展组织过程中对新老员工挑战非常大，因此人才观从最初的“平凡人做非凡事”发展到现在的“非凡人做非凡事，还要平常心”。
在谈到如何招聘到优秀人才的问题上，白惠源提出“吸引到优秀人才，是Leader自己的事情”的观点。“招聘就是找到志同道合的人；文化就是让一群人在一起集体开挂；培训就是让加入这家公司的同学被滋养；Leader就是身体力行，当牛做马；Boss就是心中有爱，眼中有人。”这段引入把人才与企业的关系进行了很好的说明，提出企业应该做的，就是“聚人成事，有情有义的人一起做有价值的事”。进而指出阿里巴巴的人才发展只有两点：人事合一和虚事实做。
最后，白惠源总结了这次演讲，提出卓越人力的32字箴言，分别是：使命驱动，以人为本；文化为纲，结果导向；眼中有人，心中有爱；仰望星空，脚踏实地。
四、“快公司”人才培养如何支撑业务
做为最后一位分享嘉宾，瑞幸咖啡副总裁、瑞幸大学校长林明发表了“瑞幸扩张期的新员工培训实践”的精彩演讲。首先林明就瑞幸大学的成立、瑞幸咖啡的公司定位、愿景、品牌主张&战略、企业发展所面临的挑战等为大家一一做了分享；在快速增长期如何实现员工的培训话题中，林明主要从培训理念、运营体系和培训运营思路三个版块进行了阐述：
1.培训理念
员工的学习可以相对分开来看：“学”是基础，要学的东西可以概括为3个字：软、硬、实。“软”指的是企业文化，“硬”指的是知识和技能，“实”则是工作实践和经验。而“习”的部分尤为重要，它意味着是否能学出成果，它是在工作中的实践。“习”可分为3个部分：理论指导、大胆实践和不断复盘。通过“学”和“习”从而达到核心目标——业绩改善和能力的提升。
2.运营体系
运营体系可分为两个部分：第一，在制度层面上要全员覆盖。无论一线员工还是各个职能部门都要做到覆盖；第二，全程跟踪。从入职、转正到晋升，所有的员工都会在瑞幸大学里面建立他的学习档，无论是线上还是线下，都会在瑞幸大学做记录，做考核，做认证。建立培训管理系统队伍是运营体系的法宝，这里面包括了完全系统化的管理培训数据、与HR系统对接人员的数据以及平台上实现人才晋升的通道。
3.培训运营思路
第一，设计标准化。培训项目：线上+线下+OJT+考核结合；培训项目定期公示，符合要求的员工自行选择。
第二，执行流程化。入职前需要进行学习并通过考试；晋升通道流程化，逐级配发资质。
第三，管理系统化。人员每周盘点，内升+外招并重；标准更新快速直达，业务标准随时查询。
在未来的展望部分，首先“快速响应”仍然是未来所面临的挑战，未来无论是业务形式还是模式操作，其变化部分都需要培训来支撑到业务一线；其次是“结果导向”， 最终需要看到培训过程后带来的绩效提升；最后是“针对性”，特别强调一切的学习都是基于实践来的，知识理论须对应场景应用。林明也表示，瑞幸不想只做“快公司”，企业要想走得更好、更持久，就一定需要人才梯队的建设。
大会最后，MBA智库也有幸采访到了新华报业传媒集团《培训》杂志副主编顾邦友先生。在谈及对内训行业现状和发展的未来预期上，顾邦友先生的回答是非常乐观，他认为不出5~10年，在以企业、尤其是以企业大学为主体的内训师团队会越来越专业，这也是大势所趋。从商学院到培训公司再到企业大学，人才培养和学习的专业度愈来愈强，未来内训师团队建设也会愈发扎实。尽管目前可能内训师专业素养还参差不齐，但培训就是通过实战和演练的经验来进行校正，再进行不断的学习和摸索。我们相信，新生代力量逐渐崛起的时代，其分享的欲望和学习力会更加强烈，思想也会更加活跃，无论是内训师还是潜在的培训力量都会有更加广阔和乐观的前景。
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