【编者按】
管理难题无处不在。不论管理者走哪条路，似乎总有悖论或谜团潜伏其中。要解决这些管理难题，管理者需要对这些无法回避的难题加深理解。
管理大师明茨伯格在自己的新著《管理》中把管理的难题归纳为5类13个，5类分别为思考、信息、人事、行动和综合，与其构想的管理三平台模型相对应。从信息的角度看，重点探讨了3个管理难题，分别是“联络的困惑”、“委派的困境”和“衡量之谜”。
委派的困境
现在我们把“联络的困惑”这一难题反过来。管理者的工作让他们失去与基层的联系，所以产生了“联络的困惑”；管理者知道的信息比受托人多，又将面临“委派的困境”。
这不是互相矛盾吗？只要我们对各种各样的信息做充分的了解，就会发现这并不矛盾。作为组织神经中枢的管理者应该是信息接触面最广的人，而不是最专的人。他们有权接触全体员工，往往还能广泛接触单位之外的联系人，而这些人又是所在组织的神经中枢。不过，管理者获得的大多数信息通常都是以口头方式传递的二手信息。这样，管理者势必缺乏非常确凿的或隐性的信息。
那么管理者委派任务时又会发生什么状况？既然大多数相关信息都是个人的、口头的、甚至经常是有特权的，这时又该怎样委派任务？
看看下面的事例。有个雇员打电话给总经理，请示是否应该通过特定的委员会任命某个员工。经理回答说不用。第二次，总经理就类似的问题做了肯定的答复。之后，这位雇员问了第三个人的任命，又得到否定的答复。后来，总经理在解释为何前后不一时，他说，根据他对相关人员情况的了解，有必要分别做出不同的决定。
这种做法非常合理，但是会带来什么样的后果？那就是：下次出现这种情况，还得再请示总经理。很明显，总经理不会将此类决定权委派他人，虽然他可能不是有意为之。原因显然是，总经理认为自己接触的信息更多。
再来看个例子。查尔斯·汉迪在《委派的悖论》一文中讲述了这样一个故事：他碰到过一位总经理，把自己的工作干净利落地分配到规划、财务、销售等职能部门，并且都有专人负责。用他自己的话说，他只在必要时“扮演顾问、咨询、仲裁者的角色”，这样他就获得了自由。3个月后，汉迪再次拜访这位经理。“这样安排看起来不错，”总经理说，但“下面的人干不了......他们不能用全局的眼光看问题......交办的事情似乎又都回到了我这里，现在我比委派任务之前更忙了。”汉迪回答：“这不正是你想要的吗？你委派了所有的事情，只剩下协调、妥协、联络了，这仍然是你的工作。” 在这种情况下，管理者委派了任务，但组织结构却妨碍任务的执行。决策不能像组织结构图一样分割，事情仍需在总经理这一层级汇聚。
图1 管理的三平台模型
行动，不行；不行动，也不行 如果某个任务只涉及一种专业职务，委派给负责该职务的人比较容易，他们更有可能具备必要的专业信息。但如果某个任务跨专业或需要管理者特权信息，管理者该怎么办？他该如何委派任务？
倘若管理者能够比较方便地传达相关信息，就不会有问题。不过，这一般是不可能的，因为，此类信息大都是口头的，只存储在大脑的自然记忆中。书面或计算机记录的文档信息可以轻松而有系统地传输，人脑中的口头信息则不能。即便可以获得部分此类信息，传输过程却耗时而粗糙。管理者必须口头“简述”。卡尔·韦克说：“任务委派是个难题，因为管理者是个有缺陷的移动数据库。”（韦克推想，“记性差的管理者任务委派得更多”，因为难题的严重程度降低了！）
因此，管理者因个人信息系统受折磨，要么工作过度，要么饱受困扰。前一种情况下，管理者要么事必躬亲处理大批任务，要么花费大量时间传达口头信息。第二种情况下，信息相对不足者不能胜任被委派的任务，而管理者只能无奈地从旁观看。我们常常看到有人因犯错误而受指责，但原因可以追溯为这些人未能充分获取执行任务必需的信息。一股脑儿地委派工作是不负责任的管理。
琳达·希尔在《上任第一天》中得出结论，如果非要在工作过度和不放心地委派之间选择，管理者大都屈从于选择后者。“主要是因为实际情况迫使他们不得不进行委派。最后他们意识到，管理工作过于庞大，一人难以应付”。于是，“肤浅综合症”战胜了“委派的困境”。
对于这些经理们来说，问题不再是“是否委派”而是“怎样委派”，最终他们明白了要根据不同的下属采取不同的委派方式。
韦克认定，“委派的困境”属于“信息均衡”的问题，特别是口头信息均衡的问题。这为管理者缓解这一难题指明了一条道路：尽量定期、全面地将特权信息与单位其他人员分享。定期通报特权信息，再让他们互相通报。并且配备二把手，尽量让其获取充分信息。然后，等到委派时，问题至少解决了一半。
分享会不会增加风险，让机密信息落入错误的人手里？当然，有时会这样（尽管拒绝分享信息常常是政治博弈的障眼法）。不过，对比一下到处都是信息灵通人员带来的好处吧。
衡量之谜
“不能衡量，就无法管理”，一些人很喜欢这句格言。很奇怪，谁曾衡量过管理本身的绩效呢？我想，这句格言意味着无法对管理工作进行管理。确实，谁曾尝试过衡量管理的绩效？因此，只要赞同这一格言，便一定会得出“衡量亦无法管理”的结论。很明显，我们必须摆脱管理和衡量——这多亏了衡量。
其实，从这一点推断出来的唯一可靠的结论是，衡量本身自有其难题，特别是，在无法依赖衡量的情况下应该如何进行管理？
衡量似乎有助于解决最后两个难题。因为，假如管理者可以通过衡量获取可靠信息，那么他们坐在办公室里就能保持信息畅通，而不必抽时间四处走动，只待在原地沟通就行了。管理者可以随心所欲地委派任务：敲击一下发送按钮，委派任务的相关信息便即刻发出。这大概是使衡量变得如此诱人的原因吧，对于脱离实际的管理者来说尤其如此。毕竟数字不会撒谎，不是吗？数据似乎是可靠的、客观的、“硬性的”。
“硬性数据”的软肋 到底什么是“硬性数据”呢？石头是硬的，但数据又怎么会是硬的？纸上的墨水、计算机的电子都是硬之又硬（其实，后者又被称为“软拷贝”）。
如果非要比喻一下，就用天上的云朵试试吧。远处观看白云，非常清楚；愈靠近，便愈发朦胧。等到了云里，用手指戳一下，却什么也感觉不到。“硬”是让事件及其结果变成统计数字后出现的幻觉。这些统计数字就像云朵一样，时而清晰，时而模糊。客观性同样如此。某个雇员在某地并不是自私自利的混蛋，但在某些心理学家的尺度上却成了个4.7。公司真不怎么样，但去年投资回报率却高达16.7%。这下够清楚了吧？
相比之下，软性数据有时是模糊的、含混的、主观的。软性数据通常需要解释，大多数软性数据更不能以电子方式传输。其实，软性数据跟闲谈、传闻、印象没什么两样，软性数据能有多客观？
看来骰子灌了铅。硬性数据每次都赢，除非碰到人脑这种软性物质，硬性数据就是大脑生成的，也是被大脑使用的。那么，我们来看看硬性数据的软肋吧。
1. 硬性数据范围有限 他们或许可以摆出一堆硬性数据，但通常不能用来解释原因。利润增长了，为什么？因为市场在扩张？你或许可以找到数据支持这一点。还是因为主要竞争对手净干蠢事？没有相关数据。因为你的管理者管理得好？仍然没有相关数据（好吧，那么我们假定确实如此）。所以我们常常需要软性数据解释硬性数据背后的东西：竞争对手公司的内耗、客户的脸色。比较起来，硬性数据本身即便能开花，也不能结果。“不管我对他说什么”，著名的金赛男性性行为研究的一个实验对象报怨道， “他只是直直地看着我的眼睛，问‘多少次？’”。
2. 硬性数据通常过于汇总 这些硬性数据是怎样得来的？一般是先收集大量事实，然后简化成某个总数，比如高度浓缩的净利润。想一想这一数字制造过程中丧失的信息吧。
从树木看到森林是件好事——除非你是做木材生意的。大多数管理者都是做“木材生意”的，他们还需要了解树木的情况。太多的管理活动仿佛都是在直升机上发生的，下面的树木就像一块绿地毯。理查德·纽斯达对三位美国总统收集信息的习惯做过研究，他发现帮助美国总统勾画出事件核心的“不是摘要，不是调查，不是乏味的大杂烩......而是在他们头脑中拼凑起来的七零八碎的具体细节”。恰恰是后者，而非前者，是触发管理活动的诱因，并帮助管理者建立起采取行动所需的心智模型。
3. 大多数硬性信息来得太迟 信息“硬化”需要时间。不要被互联网的电子竞赛速度愚弄了。事件和结果必须先记录成“事实”，然后才能汇入报告，这或许要等待一段预定的时间（如季末）。到那时，竞争对手也许早就把客户拉走了。
4. 最后，大量的硬性数据并不可靠 硬性数据那些明确的数字看似不错。然而这些数字又是从哪里来的？搬开硬性数据之石，看看乔赛亚·斯坦普爵士1928年的论断：
公共机构热衷于搜集统计数据——他们收集数据，加起来，乘到n次方，再取立方根，然后编制精美的图表。不过，你千万不能忘记，这些数字最初全都来自村镇观察员，他们不过是记下自己感到满意的东西而已。
不止公共机构，如今的公司企业同样迷恋种种数字。谁还回去查看观察员记录了什么？另外，即使最初的记录可靠，在量化的过程中也总有损失。数字四舍五入，误差出现，细枝末节的信息丧失。但凡做过定量衡量（无论是统计工厂的不合格品，还是大学的文章发表情况）的人都知道有意无意地数据失真有多大的可能。
伊利·德文思在对第二次世界大战期间英国空军“统计和规划”的记述中，举例说明了发人深省的细节失真的可能性。数据收集是极其困难而又非常微妙的事情，需要“高度的技巧”，然而却“被当作......次要的例行工作，反而是很多最没有效率的文书人员在从事这项工作”。纰漏简直是无孔不入，例如尽管存在周末与节假日，他们仍把整月时间都按工作日算。“数字通常只是总结、判断、推测的一种有用手段。”有时，数字甚至是“通过‘讨价还价’形成的。不过‘数字一旦拿出......就没有人能用合理的论据证明这个数字是错误的。’”而一旦这些数字被称为“统计数据”，它们就获得了圣经般的神圣权威。
这完全不是要求大家放弃硬性信息，放弃硬性信息并不比放弃软性信息好到哪里去。我是说，我们必须不再受数字的迷惑，不要让硬性信息取代软性信息，相反，要尽一切可能将二者结合起来。我们都知道用硬性事实去检验软性直觉。那么，如果用软性直觉去检验硬性事实，又会怎样（比如“审视”统计数据）？
特质信息的危险 管理者怎么能肯定自己的亲眼所见、亲耳所闻就能够如实反映组织里正在发生的事情呢？我观察加拿大皇家银行CEO约翰·克莱格霍恩的当日，他是在走访自己最熟悉的一家分行。这家银行位于他从小长大的地方蒙特利尔，但假如那天他是在萨斯喀彻温省穆斯乔市分行又会怎样？当然，银行分行大都非常相像，“看一家就知道其他各家”。也许如此吧，但如果沃尔玛的CEO相信他们在美国获取的知识同样适用于德国，结果又会怎样？
这些信息当然可能有问题。不过我认为我们还要反过来思考：呆在办公室里阅读运营汇总报告有怎样的危险？管理者亲自而无目睹的信息或许是特质的，但同时也是直接的、丰富的，让当今高管套房中屡见不鲜的与下级缺乏联系的现象相形见绌。想想约翰在银行分行收集的信息吧，这些信息在到达房间之前应该会被剔除、筛选甚至歪曲。高管们也需要统计报告，不过想想看，假如他们有机会将报告结果与自身的直接观察做一下对比，该会多么有用。
还是不行 衡量之谜给管理者带来的还是一样的困境：行动不行；不行动也不行。管理者无法回避硬性数据，管理复杂的大型组织除此之外还有别的方法吗？然而管理者不能沦为硬性数据的囚徒。同样，他们也不能沦为模糊信息、特质信息、软性信息的囚徒。衡量之谜之所以是难题，还是因为没有简单的答案，没有方便的出路。管理者必须找到适合自己的平衡点，特别是要保证各种信息都要充分，从而可以互相验证。
（本文摘自亨利·明茨伯格的新著《管理》（Managing），本书中文版即将由机械工业出版社出版）
