当企业经营压力增大，经营利润难以保障时，可以简单的提高售价吗？很难，因为我们有竞争对手；可以简单地降低成本吗？也很难，因为资源（含劳动力）价格我们说了不算！曾经有本书叫《蓝海战略》曾风靡一时，后来人们不太信了，原因是，在一个10多亿人都动脑筋想着赚钱的国度里，是很难有蓝海的，即便有也会瞬时变成红海。
哪些成本不能降？
企业为了生存，降低成本应该是其中一种眼前的选择，但是我们要清楚，到底哪些成本可以降？人工成本能降吗？通过提高效率，总量也许可以降，但员工个人的工资不能降，所以当别的企业涨工资时，你也要跟着涨，要学会顺应潮流。经营一个企业，就要设法创造出足够的赢利空间，以便有能力向员工支付较高的报酬。而不要去抱怨社会，责怪政府，更不要变着花样和员工捉迷藏。
采购价可以简单压低吗？也很难，除非你是海尔、华为，大规模采购也许还有一定机会。对大多数中小型企业来说，最好的办法是，或者跟下游企业长期合作共存亡，一切商量着办；或者要求对方在能力所及范围内每年降一点点。
在降低管理成本时，许多企业把眼光放在员工的薪资上，很少评估月薪3000的员工和6000的员工到底哪个更有效率？我们发现很多制造企业，往往舍高薪高质员工不用，只用低薪低质员工，其结果并不如人意。我们的经验是，往往一个月薪6000的员工也许能抵四个3000的员工。有些管理成本是可以降低的，比如吃喝玩乐的费用就可以降低，我们从前做销售通常靠吃喝玩乐，在未来，吃喝玩乐是很难赢得竞争了。
从降低成本的角度来说，我们能做到降低固定资本和隐性成本，提高各类资源利用效率。降低固定成本就是要用最少的厂房设备等（固定资产）产出最大的价值。对于材料成本，与其期望简单压低采购价格，倒不如通过研发和生产部门在材料利用效率、材料替代等方面下功夫，做改善。总之，让所有部门都来动脑筋想办法，研究怎样才能以最少的资源投入，创造更多的产出。
所以学会打快捷精准的算盘很重要，企业里要学会定义利润中心和成本中心。在传统的认知里，生产、销售部门是利润中心，其他部门都是成本中心。但是今天，我们要努力让所有部门既要成为成本中心，又要成为利润中心。
财务部门可以创造大量的价值，合理避税，学会理财优化资金的运用，甚至还可以申请政府补贴。从这种意义上讲，财务可以赚钱。人力部门同样可以动脑筋赚钱，比如华为人力资源部就可以通过对外提供服务赚钱。这样通过算帐和自我提升，团队中每一个人都动脑筋想办法提升自己；所有部门都可以不同程度地为公司贡献利润。
利润从何而来？
如何看待企业的利润来源？一般地说，销售收入，减去材料、辅料、工资、福利、水电、折旧以及其他费用，最后留下的是利润。这个利润财务每月算一次，当我们看到数字的时候，我们还能不能左右它？回答是否定的。财务算出来的时候都是既成事实，没有机会挽回。有人说，过去三十年我们都是这么过来的，不是挺好吗？而事实是，过去三十年中国企业大多是靠天吃饭，在高速增长期的大环境下，卖什么都能赚钱。很多创业成功的老板感叹，那个时候真幸福，做什么都挣钱。
但如今，市场竞争环境已经发生了根本变化，企业经营压力越来越大。因此，我们要做几件事，销售最大化，费用最小化，通俗易懂地说，就是要开源和节流。到底该怎么开源和节流呢？
首先，我们要学习战略研究方法，学会用系统思维去规划我们的经营活动。也就是说，要用剥洋葱式的方法来分层定义企业提高经营利润的过程。
要提高企业利润（1层），企业领导应该从开源和节流（2层）两方面着眼，分别定义开源、节流的经营战略方向（3层），然后根据轻重缓急决定当前各个战略下的重点课题（4层），再和中基层管理者一道具体研究达成目标的改善措施（5层）。最后，通过公司经营计划以及部门实施计划，把利润增长目标与员工的具体行动连接在一起。在落实企业经营计划和部门实施计划的过程中，企业领导还要对下属的工作进行及时的跟进和辅导，帮助他们达成目标。
我一直以为，企业领导期望用绩效考核来提高经营绩效的想法不现实，太天真。
企业的精益管理机制
在贸易公司，经常发生的问题是不能按期交货，生产企业的问题更是多样化。在管理过程中，通常都是发生了问题才去解决，今天没有问题管理者就万事大吉，以至于同样的问题重复发生。
为什么我们解决问题的效率不高？因为没有一整套科学的解决问题机制来支持，光靠少数人（企业领导）即兴式的解决问题是远远不够的。为什么这么说呢？老板某天到现场发现了一个问题，把当事人训斥一通，问题解决了；三天之后，再到现场，又发现了三个同样或类似的问题，骂了三个人，三个问题解决了；几天之后，又到现场，发现了五个同样或类似的问题......时间长了，企业领导终于发现，这样的努力基本上无济于事，自己妥协了不说，还为自己找到了理由：员工素养太差，团队执行力低下等等。为什么会这样，原因很简单，因为没有发动员工去系统解决问题。少数几个人即兴式的解决问题，完全不能应付企业发展的需要。
像丰田、三星、理光这样优秀的企业，都有一整套全覆盖的精益解决问题机制。
针对重要且紧急的问题，需要一个及时解决问题的机制来应对。比如生产线停线、产品不良、人身事故、各类灾害等问题都需要快速对应。在这些企业里，他们有一个叫“即时即日品质会议”的解决问题机制，即在发生某些问题的当下以及每天下午四点半到五点半之间，相关部门负责人会自动聚集在一起（无需召集），有事谈事，没事碰头交流。
针对重要的不紧急的问题，诸如如库存太多、效率不高、慢性不良以及交货延迟等战术性问题，适合采用课题改善活动机制来解决。具体地，可以组建一些针对性课题小组，在组长的带领下，按照PDCA循环的要求，有步骤地解决问题。这项活动需要有专人推动，可以全面提升过程管理水平。
针对生产一线的管理问题，比如现场环境、5S问题、设备工具问题以及现场执行等等，需要推动一个称之为自主管理活动的机制来系统解决。所谓自主管理活动，就是以一线班组为单位持续开展现场管理上台阶（每一台阶针对某一类问题）的改善活动，可以持续提升现场管控能力。
针对其他散落在民间的问题，也有一个解决问题的机制支持，即员工提案活动。
可见，解决问题要靠全员参与。这些精益解决问题的机制，不仅利于问题的系统解决，更重要的意义在于提升管理者、员工的意识和能力。所以我常说，企业绩效提升和精益管理的落脚点要明确，那就是员工的成长，要影响他们，启发他们，促进他们参与，提升他们的意识和能力。
我还要问大家一个问题，你会调动员工的积极性吗？大家知不知道员工积极性是什么？认真的、主动的、有承担的，没有白天黑夜任劳任怨的员工，就是有积极性的员工吗？
打螺丝的故事
什么是员工积极性？一句话，员工主动付出智慧的意愿和行动。那些主动发现问题，动脑筋想办法解决问题的员工就是有积极性的员工。所以，员工积极性通常可以用诸如发明创造的数量或者改善的数量的多少来衡量。
比如说，日复一日打螺丝是一种纯粹的重复性劳动，大家喜欢吗？肯定不喜欢！但是各位内心却很希望自己的员工喜欢，这怎么可能？正所谓“己所不欲，勿施于人。”可是，当发现员工打螺丝不开心，效率低的时候，我们忘记了这个浅显的道理，而是怀疑他们职业操守不好，进而期望通过职业道德培训，或者考核和奖罚来解决问题，事实证明，这些努力大多是徒劳的。
我经常提醒企业管理者，只要我们能够设身处地为他们想一下，就不再做哪些无谓的努力了。所以，想提高效率，让员工打螺丝不那么难受，需要管理者转变工作作风，从“爱”员工开始。“爱”是由两个关键词构成的，第一个是“关注”，第二个是帮助他们“成长”，让员工在重复性劳动的同时，有机会体会创造性劳动的快乐。怎么做呢？
我尝试改变，来到生产车间，问员工工作中有什么困难？第一次问的时候，员工们只是回头看看，心里默默在说：“假惺惺的样子。”然后，我很诚恳地多次交流之后，他们开始慢慢地接纳了我。很快，就有人向我抱怨，作业台太小，螺丝刀经常会从掉落地上，作业台能不能加长一点？我说：“作业台不能加长，咱们一起想想有没有别的办法，谁想出办法奖励谁，好不好？”没过几天，就有一员工拿橡皮筋把螺丝刀悬挂起来，我说：“你好厉害，你已经会创造性工作了！奖励50块。”
之后又有一员工反映，工作中螺丝经常会掉落地上，过了几天又有人想出一个解决办法，说把螺丝刀的刀头磁性加强一些就行了。我说：“你太优秀了，你也会创造性工作了！奖励50块。”我问他们，还有什么问题没有？他们说，问题是层出不穷的，因此改善要持续不断。
至此，我想问大家。对这些能一边打螺丝，一边动脑筋想办法解决问题的员工，你会不会让他一直打螺丝？当然不会，一两年甚至更短的时间内就会把他提拔起来。如果企业内形成一种氛围和文化，绝大多数员工都这么做的话，我们的企业将会人才辈出，良性发展。
从此，员工不再抱怨打螺丝之类重复性劳动，转而相信，在自己的职业生涯里，打螺丝那段经历是磨练意志，体会艰辛的好机会。在一个企业里，如果有许多从一线成长起来的管理者在回忆过去的时候，每每感恩那段打螺丝经历的时候，打螺丝就不再丢人，也不再是令人不快的事情了。
构建全面创新经营架构
企业要获得持续盈利的能力，就必须构建一个可持续的全面创新经营架构。
创新经营的基础有革新员工意识，建设学习环境和提供展示舞台等三个方面的内容。
第一是员工素养。提升员工素养，除了推动5S活动之外，还有许多具体可行的方法。我的一位浙江朋友张董事长，他自己背诵《弟子规》，也要求所有员工每天早会朗读或背诵《弟子规》，对提升员工素养水平，效果特别好。
第二是学习环境。所谓学习环境，主要是指学习软环境，就是一种能够促使员工主动学习，快乐成长的氛围和条件。企业需要从员工能力职级规划、晋级通道设计以及个人标杆树立等多方面着手，让员工看到美好的未来，激发他们主动学习的热情。
第三是展示舞台。我们企业有舞台吗？回答是肯定的。但常见的错误在于，舞台总是被领导占据，年初布置任务的时候，领导在台上，员工在台下；年底做总结的时候，还是领导在台上，员工在台下。总之，在整个经营过程中，员工从来就不是主角。在这种情况下，我们抱怨员工不参与，抱怨员工没责任感，都是不正确的。
是员工不喜欢舞台吗？当然不是。众所周知，员工们为了在年底的晚会上一展风采，他们早早就开始准备节目，对工作之余的付出也无怨无悔，正所谓台上一分钟，台下十年功。可见，只要我们转变观念，能在各类动员会、技能比武会、月度报告会以及年底总结会上，让员工成为主角，让他们上台分享经验和成果的话，注定会让团队焕发出前所未有的智慧和力量。
基于多年的实践经验，我提 炼出这套实用性很强的全面创新经营理论，除了三个基础机制之外，还包括三大改善机制和一个经营力机制等内容。这套理论把企业经营管理分为“造物”和“育人”两大分野，把“造物系统”的能力提升落实到“育人机制”的有效运营上，造物是目标，育人是手段，充分契合了丰田“造物先育人”的精益思想。
企业想获得持续发展，就必须构建这个全面创新经营架构；企业想让产品或服务走向一流，就必须通过构建高效的育人机制，让员工在学习和改善中逐步走向一流。
