在执行项目时，总有一些特定的问题会影响到备用方案、目标和结果。同时还存在一些会干扰决策的常见陷阱。我们需要了解影响流程的所有因素，因为谁也不希望采用好的流程之后却做出了糟糕的决策。
项目决策有什么独特之处？你的决策也要成为项目管理的一部分，而项目管理的考量因素也需要在这些决策中得以体现。你要了解的最首要的问题是，项目通常受制于三个因素：范围、日程表和成本。项目的管理者负责确保妥善平衡这三个因素。此外，项目的利益相关人会受到项目决策的影响，而其中有些常常希望控制决策结果。而且，项目的不确定性也会干扰管理者必须开展的大部分工作。接下来，我们一个一个说。
受制因素、利益相关人及不确定性
三大限制：范围、日程表和成本划定了项目的边界。所有的决策要么必须将项目限制在边界之内，要么在理由充足的前提下超出这个边界。没有项目管理经验的人是没法充分理解这三大限制的重要性的。没有完全划定范围之前就讨论项目日程表是毫无意义的，如果有人不明白这一点，那么跟这样的人打交道就会让人极为郁闷。不信的话可以看看我曾经收到的一封电子邮件：“上周我们没时间讨论第1 和第2 阶段，但在这方面达成共识是非常重要的。我希望先把资源问题放在一边，重点讨论(a) 我们应该交付什么样的成果和(b)应该按什么样的时间框架走。”
把资源问题放在一边是因为这是个大问题！我没有足够的资源，也缺乏关键技能。不管怎么制定时间框架我都完不成必要的任务。所需的资源已经被投入到其他项目。因此，讨论范围和时间不仅毫无意义，还会让管理者产生不切实际的期望。哪怕我只是暗示某个特定的日期或许有那么一点点机会定下来，这种表述也会被当成一种承诺！
这可不是个例。多年来，我跟许多管理者打过交道，他们急于在日程表上做出承诺，接着就想讨论项目范围。项目管理者如果不能改掉这一做法，往往会在夸下海口后难以兑现。
因此，如果你在做一项重大决策时，发现这三大限制存在问题，就应该明确提出来。
利益相关人：利益相关人也会影响决策。如果项目团队中没有人代表利益相关人，很容易就会做出不考虑他们立场的决策。比如，工程部门倾向于忽视运营或QA。旨在实施的决策可能会导致某种产品难以制造、检验或提供现场支持。如果组织的文化不重视一致的工程设计，那么项目管理者就有责任确保重大决策能够代表所有利益相关人的立场。
利益相关人也会试图影响与其相关的决策。如果利益相关人观点偏狭，却有着热切的需求—即使他们的需求在优先级清单上的排位较靠后—与之打交道难度就很大。我经常听到有人提出“我不明白为什么我们不能? .？”一类的问题，我知道当人们声称他们不明白时，可能是他们确实没弄明白，但也有可能只是不愿意弄明白。不管是哪一种，按照他们狭隘的想法，无知是“一种特权”。安排周密、记录完备的决策流程能在无法满足这些人的需求时给出原因。遗憾的是，你可能还得花时间来向他们灌输这些知识，而且他们或许还对你提供的这些信息不屑一顾。
有些利益相关人会试图绕过决策流程，直接找上团队成员来达成其目的。他们可能一开始会提一个简单的请求：“要添加这个简单的功能需要付出什么代价？”开发人员可能会说他需要几个小时或者几天。结果这个简单的请求就提了出来，仿佛只是朋友之间的举手之劳。但是，这个估算并没有考虑到对整个项目的影响—设计文档、测试、用户文档等。因此这类非正式的决策会让你的时间线变成一场灾难。我经常不得不提醒团队成员不要对团队外的成员轻易许诺，有人要求进行变更时一定要告诉我。我会尽一切努力来协调正当的请求，但所有相关人员必须知晓这一请求所带来的影响，从而进行合理的决策。
不确定性：对项目经理来说，不确定性简直是另一种生活常识。当你做决策时，你必须承认不确定性，找出不确定因素，了解其机制，以不偏不倚的态度应对。你最不希望发生的事就是你被迫告诉利益相关人项目出了意外。如果有什么因素可能导致负面的后果，应该让决策者尽早知道。
因此，如果项目存在极大的不确定性，先弄清楚是否能设定合理的评估标准来应对。如果不可行，那么就有必要在决策流程中明确指出这种不确定性。例如，更新资源管理软件的决策是一个简单、低风险的“自|制或外购”式决策。需求被明确地列出，并且有几种可行的手段。但是，你也有可能是在不确定商业产品是否符合你需求的情况下做出这种决策。你可以希望它符合要求，但希望并不等于可行的项目管理战略。结果你不得不开展尽职调查，以搜集足够的信息来判断这一决策是否可行。如果你真的无法确定，就应当量化风险，并在评估其后果时对风险加以处理。如果无法接受这一后果，你就必须另做决策。
应对常见决策陷阱
有些陷阱在所有的决策过程中都很常见，而当涉及到项目决策时，它们还是呈现出了独特的一面。下文列出的是四种常见的陷阱，你可以看到它们相互关联，且常常交替出现。而且在面对快速决策的压力时，每种陷阱都很容易出现—它们就等在你为了赶进度而选择的捷径上。
过度乐观。做项目经理就必须得是乐观主义者。然而，空想是不会成功的，你得做好所有工作才能将它变为现实。而且，你可能会在进行假设或寻找替代方案时抱着不切实际的乐观态度。做任何决策时都有可能发生这种情况，但被迫快速决策时的可能性更大。跟不确定性一样，你需要承认这种可能性，并弄清楚它是否会影响你需要完成的项目内容。如果确实存在问题，那么问问自己哪里会有麻烦。
利益相关人的乐观情绪带来的问题更严重。你有没有应付过置事实于不顾，坚持或坚信某种相反观点的人？这确实是一大挑战，所以重要的是制定出替代方案和相应的标准，确保能打消他们的疑虑。进行最终的决策时要能够顶住这种躲也躲不开的压力。
锚定偏见。当我们相信或仅仅是听到我们希望相信的一些事时，我们倾向于认为这就是事实。这种行为被称为“锚定”—我们的思维早已认定了这些“事实”。举例来说，有人可能会先大致估计一下后告诉你，他需要一个月来完成某项工作。此后，如果他们回过头来告诉你需要两个月，你可能会提出疑问，一是想弄明白为什么时间延长了，二是想看看能不能依旧按之前估计的时间表走。
我会试图避免给某些管理者提供早期的粗略估算结果，因为在我掌握了更多信息之后，不管我给出多少证据证明，都很难让他们接受超出原有数字的答案。在明白这一结果后，他们依然会百折不挠地提出许多不必要的问题。他们觉得如果施加了足够的压力，就能照原计划走。
证实性偏见。在进行分析时，我们倾向于关注支持自己所信观点的证据。这种行为被称为“证实性偏见”，并且与“锚定偏见”密切相关。在证实性偏见的影响下，我们不会试图更新估算的结果或更改某种假设，而是专找能证实自己说法的信息。
在门径管理流程中，管理者会在概念阶段汇总粗略的估算结果，从而判断是否值得投入精力开展更细致的设计和规划。如果批准进行更详细的审查，那么在概念阶段的工作（通常包括需求分析、架构和规划）会以更深入的方式重新进行一遍。如果只是照搬概念阶段的数据，那这个阶段的工作会进展得快得多，但却没有对数据进行确认。这个诱惑真实存在，因为快速完成这个阶段的工作的确很重要—在此之后的开发阶段才是真正的乐趣之所在。
同样，如果我们认为某些软件对应的硬件已经足以完成任务，那我们就不会考虑可能会导致任务无法完成的因素。或者在为某项超负荷的任务分配资源的时候，我们可能只考虑自己认为任务能顺利达成的理由，而忽视了这项任务所面临的挑战。因此，我们需要确保的是承认情况超出了我们的假设范围，并且尽最大努力进行验证。听取反对意见尤其重要。这不等于说承认他们的意见是对的，但却能拓宽思路，让你看到其他合理的观点。这些不一样的观点能够决定管理者做出的是好决策还是坏决策，或者说好决策还是优秀决策。即使他们表达效果不佳，也不要因此漏掉他们希望表达的意见。你应当花时间去理解这类意见。耐心地与他们打交道一定会有所回报的。
易得性偏差。在压力之下，我们不仅会寻找证据证实自己的假设，还会倾向于使用最容易找到的证据。有时我们找的就是最近在手边的证据。我们会在听到销售人员的说辞后感觉对方推销的产品对我们的应用来说大有好处，这种情况并不罕见。这是由于销售话术会把重点放在鼓吹好处上。此时，如果不进行尽职调查的话，我们可能会选择这种产品。然而，一旦你有时间考虑这种产品的劣势，你就会发现它其实也没那么好。
同样，在筛选不同选择时，许多利益相关人会有所偏好，他们会找出足够的信息来说明他们的选择是最理想的。决策者更喜欢采纳与他们沟通的最后一个人的意见，这种情况也屡见不鲜。你需要在这些人提供的信息之外，同样听取反对这些意见的理由，然后对所有意见加以公平的权衡。这么做很花时间和精力，但却是必不可少的。
当你必须进行决策时，确保这个决策能够扩大项目的胜利果实，同时还要努力避开所有在决策流程中会出现的常见陷阱。如果你能明白这些道理，就不会嫌这么做会拖延完成决策流程的时间，你会认为安排时间这么做是值得的。你应当尽量使用最佳流程来做出最理想的决策。
