作为赛门铁克全球高级副总裁、亚太及日本地区总裁，我经常需要出差去访问不同地区的办公室，拜会当地客户和代理商。除了一些基本考核，我通常都没有什么太大的题目给当地的员工，更关注他们会向我提出什么问题：是薪水问题，是产品质量问题，是市场机遇问题，还是跟合作伙伴的摩擦问题？通过留意他们的话题和所用的语言是正面还是负面，来判断他们的工作状态。我最近几年里，平均每年都要飞38万至40万英里，2/3的时间都穿梭在不同的国家区域里。
我不怕被“安排”整个行程。通常人们会担心，难以通过这样的短暂访问了解到当地的真实情况，而我则会从很多方面、细节看到不同的信息。譬如说，我会看他带我去什么地方，见什么样的人。有些地区的办公室给我安排的都是见合作伙伴而没有最终用户，这代表一种现状；有时他们总是给我安排同样的客户而没有新客户，这同样也在传递一种信息。即使总是同样的客户也没关系，这说明你和客户的关系够铁。但我会看这个客户在用我们什么级别的产品，和我见面的客户方是什么样的管理级别，我们都讨论什么话题，透过这些信息我能感受到，他们的这些安排是在很好地利用我的资源还是在打发我的时间。
同时，我也会跟他们说，我来检查工作是我工作的一部分，因为我要确保业务运作顺利，这绝对不是代表公司不信任你们，也不是来挑毛病，更不是来证明我比你们更聪明。这样做只是因为我有责任来确认你们所做的事情是否符合公司的要求和标准，来肯定我们做的事情还要继续做下去。
你要重复讲你应该要讲的那些话，重复就是力量。英文有一句话说：“People don’t respect what you don’t inspect。”所以你要重复地检查一些很重要的数据，他们就会知道你在意什么。
同样地，我会重复问同样的一些问题。我让各地的经理人给我这样四张PPT：第一张是销售数字：上个季度做多少，到今天为止做了多少，这个季度的预测是什么；第二张是这一季度的计划和重要项目；第三张是未来的计划和重要项目；第四张是详解一个典型案例，这个案例可以是这个季度你做的最大的一单客户案例，也可以是比较有特点的客户。但无论是什么客户，都需要你以客户的公司架构图来解释客户采购、合约审批的架构和流程，把我们产品的使用情况及效益量化表现出来。通过他们演讲的语言、语调、神态等细节，我能发现一些优秀的员工—他们非常有逻辑，沟通能力极强，也非常了解客户。
如何有效地进行跨文化管理？我想这样的问题会越来越多地出现在走向海外的中国企业的讨论课题中。跨国公司的文化一般是放权式文化，尤其是做企业级产品的公司，因为企业级解决方案通常都具有比较个性化的特点，以此满足不同区域客户的独特需求，因此需要将权力下放到各个区域里。然而中国公司的习惯做法是家长式的中心决策，在收购国外公司后，如果把他们的创新力量或习惯做法锁得很紧，就不会释放他们的创意。因此，公司总部很难产生出最适合当地市场的商业模式或者最适合当地市场的新产品。其实，有时候最好的创新往往都始于前沿市场。如果在公司里只有老板一个人说了算，首先会使处于不同文化背景中的员工感到不适应，也许会因此选择离开公司。一旦由于文化冲突大而造成被收购公司里的人才流失，收购企业相当于只买回了一个空壳公司。
说到放权，我有些体会。举例来说，我不会介意我的下属在会议里起主导地位，也绝对不介意我去赞同并跟随他们的主张。如果是在讨论一些技术或当地市场销售策略等问题，我凭什么会比他们更懂？我要做的是，作为大局观者，综合考虑其他因素后，分析他们提出的方案是否符合商业逻辑、在当时的财务状态下是否可以接受、其做法是否符合公司发展的大方向等。
另外一个逐步走向海外的中国公司可能会遇到的问题，就是怎样让被收购公司的员工继续有工作热情。有统计表明，在职场上大概60%以上的人离职原因是因为与直接上司的相处不融洽。因此，中国公司必须要考虑如何构建一个高度互信的管理环境，让海外市场的当地员工继续创新、继续发挥、继续提升，而不是继续家长制的集权式管理。
