在全球市场上，商业问题越来越复杂化，没有人能做到无所不能，因此，谷歌的人力资源高级副总裁拉兹洛·博克（Lazlo Bock）才会说，谦卑是他考察新员工的指标之一。他解释说：“你的最终目标是大家如何通力合作解决问题。我已经做了自己该做的，就该退后。” 博克说：“谦卑不光是给别人闪光的机会，也是对自己知识的谦卑。没有了这种谦卑，就无法进步。”
Catalyst网站最近的一项研究证明了这种说法。研究显示，要想营造一个让背景各异的员工都有归属感的环境，领导者身上必须具备四种品质，而谦卑就是其中之一。我们针对1500多名来自澳大利亚、中国、德国、印度、墨西哥和美国的员工所做的调查显示：领导者身上利他或无私的作风会提升员工（无论男女）对自己工作团队的归属感。这种作风表现为：（1）行为谦卑，能听得进批评，勇于认错；（2）允许下属学习和发展；（3）有勇气，例如为了集体的利益甘冒个人风险；（4）放手让下属负责到底。
觉得领导有利他品质的员工称自己有了更强的创新意识，在新产品创意和改进工作方法方面提供了很多建议。而且，他们提到自己更有团队意识，会主动承担起没来的同事留下的任务，这种间接效果会更加提升他们的敬业度。
我们的研究还发现，两种潜在的不同感受结合在一起，提升了员工的敬业度，这就是独特感和归属感。员工在团队中的特殊才能和技术得到认同能让他有独特感，而和其他员工之间的重要共性会让他有归属感。
如何掌握两者之间的平衡对领导者来说比较棘手，太强调员工的特殊性会让他的归属感下降。不过，我们发现，能掌握好这种平衡的领导者，身上很重要的一个共性就是利他，几乎无一例外。
尽管如此，我们的研究还是有了一个常见甚至普遍的启示：要想提升员工的归属感并因此而获益，领导者必须具有无私这种领导风范。以下是一开始要采取的具体办法，是根据我们最近的研究和一直以来对罗克韦尔自动化公司领导能力培养模式的研究制定的：
拿自己的错误当反面教材。当领导者展示自己的成长过程时，其实是让其他人的成长和学习有了可参照的依据；承认自己有缺点，会让其他人觉得他们犯错也没什么大不了。我们也往往会亲近那些敢于暴露自己缺点和错误的人——他们显得更加“人性化”，更像我们自己。领导谦卑的表现会让下属意识到大家都是一样的人，有着相同的目标。 这一点在人员结构比较复杂的团队表现得尤为突出。
要沟通，不要辩论。表现谦卑的另一个做法是对不同的观点要真正去沟通。很多时候，领导者总想说服别人，总想证明自己是对的，从而错失了解别人观点的机会。包容的领导者会谦逊地选择让别人先说。这样做不仅让自己学到了东西，而且也尊重了别人表达见解的权利。
包容不确定性。模糊和不确定性在当今企业环境中是常事，为什么不干脆包容呢？当领导者谦虚地承认自己不是所有事都能解决时，就给了其他人站出来解决问题的机会，而且，还会让大家产生相互依赖感。下属们会明白，要解决复杂、权限不明的问题，最好的办法就是依靠彼此。
给下属当“下属”。包容的领导会让别人当“领导”。这种角色互换不仅有利于下属的职业发展，也让领导有机会换个角度看问题，对他们在人员结构复杂的团队中工作非常重要。
罗克韦尔自动化公司是一家为制造业提供自动化、控制和信息技术解决方案的一流公司。像他们那样，用上面介绍的各种方式体现谦卑，对促进包容性企业文化非常必要，而这种企业文化在公司的领导者看来，对他们管理全球各式各样的员工非常重要。
这家公司践行这种领导模式的关键策略之一就是玻璃鱼缸式会议——一种促进交流的做法。这种会议经典的情形是：屋子中央由几位员工和管理者围成一圈，更多的员工则围坐在四周。员工相互之间以及与管理者之间可以随意地谈任何话题，还会受邀参与最核心的话题讨论。这种会议每年在不同场地要举行数次，而管理者照例会在随意的交谈中体现出谦卑，向员工承认自己也有力所不及的时候，或分享自己成长和发展的历程。
2007年，公司开始实行同性婚姻福利政策后不久的一次鱼缸式会议上，一位有着虔诚宗教信仰的员工表达了自己对这项新福利政策的担忧，而且是当着数百位员工的面。一位高层领导当时并没有急于辩解，而是引导这位员工进行沟通，问他问题，试探着了解他的想法。通过这种方式，这位领导认可了该员工及其他持相同观点员工的看法。其他领导也讲述了自己在坚持宗教信仰和拥护公司‘公平对待每个员工’这一政策之间碰到的问题和解决办法。诸如此类的对话对罗克韦尔自动化公司产生了显著的影响，提升了员工对管理者的信任度，使他们对公司更投入，更有归属感，尽管人们在很多看法上依旧存在分歧。
上述案例显示，不能把领导者的无私错认为软弱。真正作到谦卑需要很大的勇气。然而，令人遗憾的是，这种勇气并不总会得到鼓励。选拔人才时，很多机构应该效仿谷歌、罗克韦尔和其他公司的做法，重新思考好的领导者该是什么样，不要像往常那样，选择只顾自我提升的人。
