工作没被打断的时候，明茨伯格说，管理者可以通过三种基本方法来施加影响。
时下有大量关于领导力的书籍，但是明茨伯格发现，认真研究管理者和他们在组织里做的不可或缺的管理工作的书却少得异常。
明茨伯格决定改变这个状况。早在1973年，他就在博士论文的基础上整理出版了《管理工作的实质》一书，研究工作中的管理者。他采用的调查手法是各花一周的时间跟随五位管理者，观察他们在实际的管理工作中都干些什么。现在，他又回到了这个主题，在观察了29位管理者（从大银行的CEO到难民营的管理者）的一天之后，把所看所思所想集成了一本名为《管理》的新书。他发现，他们的工作总是频繁被打断，各种事情不时迭起，他们的大部分工作时间都花在处理此类事情上。
麻省理工学院《斯隆管理评论》的资深编辑玛莎·曼戈尔多夫就明茨伯格的新书采访了他。以下是采访片段。
问：您在新书中谈到人们对管理存在一些错误认识。能谈一下其中一些错误认识吗?真相是什么?
明茨伯格：一个影响很广的迷思是管理者就像交响乐团的指挥一样。管理者站在指挥台上，一挥指挥棒，会计加进来了，再一挥，营销与会计合奏出美妙的音乐，听起来一切都美妙极了。但是真正的管理更像是指挥交响乐团排练一首曲子，一切都需要协调，哪个部分都有问题。
德鲁克说管理者既是作曲家，又是指挥家。很荣耀的比喻，很美妙的说法，但我觉得这是一个迷思。
还有形形色色的所谓优秀管理者所必备的几大素质。哇，干脆简单一点，把这几大素质合在一起，拟一个优秀管理者必备素质之大全好了，总共有50项之多！把《超人》里的氪石列在上面，即使超人也当不了优秀的管理者。
因此我提出“非完人的管理者”一说。我们都不是完人，但基本上，优秀的管理者是那些遇到事情时其缺点不会造成致命错误的人。也许最好的管理者只是一些平凡、健康、心理还算正常的人而已。
问：您的调查，还有其他人的调查也显示，管理者的工作常被频频打断。
明茨伯格：对，我最初的博士论文中提到了这点，这么多年情况一直是这样：管理主要是处理突然冒出来的事情。但是电子邮件，尤其是黑莓之类的干扰，让事情变得越发糟糕。
问：假设坐在您面前的是一群即将走上管理岗位的新人，您有几分钟的时间跟他们分享一下上任新工作需要知道的地方，您会怎么讲？
明茨伯格：要做好准备。会有很多事情打断你的工作，会遇到很大的压力。我会讲一下三种管理层面。你可以选择通过分析信息来管理，通过与人沟通来管理，也可以用直接行动的方式来实施管理。你会用到所有这三种方式，但需要了解它们的不同之处，在何时选择何种方式。
基本上，管理是为了影响行动。管理的目的是帮助组织和部门完成任务，而完成任务意味着行动。管理者有时候直接管理行动。他们处理紧急事件、管理项目、协商合同，直接参与行动。
离开行动一步，管理者有时候通过管理员工来进行管理。通过激励和培训行动的当事人，亦即员工，打造团队，推广文化等等，管理者推动员工发起更为高效的行动。
离开行动两步，管理者有时候通过分析和发布信息的方式来推动员工采取行动，例如提出预算、设定目标、分配任务、设计组织架构等等。
我认为现在通过信息来进行管理（我把这种方式称为“自以为是”）占的比重太大。管理者坐在办公室，自以为很聪明，因为他们自以为是地认为，你要么把销售额提高10%，要么收拾东西走人。这个嘛，我也会说。我四岁的孙女也会说。任谁都可以说：提高销售额，要么走人。走到这一步，真是糟糕到了极点。
问：什么方式比较好？
明茨伯格：把注意力更多地放在人和行动上。即使你在通过信息进行管理，也可以采用更微妙的方式，不要仅仅摆弄一堆数字。
