许多经理人员在刚进入中国市场时都会面临一个两难问题：如何既保持对一家大企业的控制权，又同时让企业的经营方式适应中国式文化。西方式经营方式—管理层级结构，强调清晰的部门界限、明确的权限划分、详尽的报告机制和正规的报告程序，而中国式文化—社会关系网络，则强调各种横向沟通的价值。实际上，大公司与关系网并不是真的如此泾渭分明。
美孚石油公司在中国发展的第一阶段，采用将销售产品的权力下放到中国的社会关系网络的办法，取得了骄人的业绩。在1882 年组成托拉斯后，美孚即委派了一名中国商人—叶澄衷，作为公司1883 ～ 1893 年间在中国的唯一代理人，将公司在中国推销煤油的权力全权委托给他。叶澄衷拥有一个囊括18 家分号的专营五金进出口生意的跨区域的连锁店。作为宁波人及宁波商人同乡会的成员，叶澄衷充分利用其同乡关系网来管理其跨地区经销美孚煤油的生意。他的活动远远超出了美孚上海办事处的范围，他将美孚的煤油销售市场扩展到了中国的至少三大区域—长江中游、长江上游和华北地区。结果是，美孚对华煤油出口量超过了对日本和荷属东印度的出口量。
美孚在中国发展的第二阶段，则通过管理层级结构下的营销系统来直接销售产品，同样实现了惊人的销售额。自从成为美孚的代理商后，叶澄衷就一直违反公司的制度。美孚最终开除了他，并开始在中国建立自身的经销体系。
第一，通过支付高薪及对新雇人员进行语言培训的办法，美孚集聚了一批足以监督市场经销活动的西方销售代表。
第二，美孚同时雇佣了大量会说英语的中国职员与西方代表一起工作，美孚对待这些中国职员的办法不同于它对中国买办和中国代理商的办法。对于后者，美孚给他们完全的自由，让他们通过各自的社会关系网推销美孚产品；而对前者，美孚通过公开竞争的办法招聘他们，然后训练他们防止中国代理商违反美孚的销售政策。
第三，美孚的职员们开始拉拢买办和大商人的社会关系网之外的其他中国商人。在利用物质刺激和各种促销手段招募中国代理商、扩大销路的同时，美孚依靠领薪职员来监督这些代理商的业务活动，防止他们违反公司的政策。
美孚石油公司先社会关系网、后管理层级结构，并分别取得卓越成效的实践表明，两种管理方式殊途同归，并且在动态互动中牵引着美孚发展。不过，为了在中国设置直接经销体系，美孚所花的钱超过了它在亚洲所有其他国家的开支总额。以成本超过它在亚洲所有其他国家的总额为代价，美孚通过引进西方式管理层级结构带来的成功，多少逊于通过中国的社会关系网衍化的成功。其实，美孚从来没有将自身从社会关系网中完全解脱出来而彻底地依赖管理等级体系。即便在其管理控制最为严格时，美孚统辖下的全国性经销系统也没有对社会关系网掉以轻心。美孚在中国的成功，源于成功地利用了中国的“社会关系文化”，美孚从来没有打破或者颠覆 “关系网”，而是加以管理和操控。
