我认为可以把企业分成三种类型，或者说三个模型。
第一类叫无序。很多中小企业的现状就是这样的。
无序相当于自由市场。农贸市场卖的人有很多东西可以卖，买的人有很多东西可以挑。我们企业的人也一样，车间里到处都是东西，员工们看哪些东西好做，哪些东西工价高，就拿着做，不好做的，工价低的就放着不做，他们彼此没有什么关系，各自随心所欲，这的确是跟自由市场差不多。
无序而又要保持运作，就需要很高的存量，所以这些企业的材料仓、半成品仓、成品仓、甚至车间都堆满了东西，以此来满足彼此的衔接。这就跟农贸市场一样，每个商贩面前都堆得满地都是。
第二类就是有序。那些管理非常完善的外资企业、知名企业就是如此。
这一类的企业如同一个交响乐团。指挥把指挥棒一挥，小提琴、大提琴、大号、小号……各自对着自己的乐谱，该起的起，该落的落，井然有序地发出自己的声音，一首美妙动听的交响乐就呈现在观众面前。多好啊，这就是无数中小企业老板的梦。
我们的老板就希望自己的企业像一个交响乐团，各自按部就班，合起来却又美妙动听。然后自己就可以四处游历，畅享人生。
为此，我们的老板们把懂工厂管理的专家请到企业，训练我们的员工，就如同乐团指挥训练他的乐手一样。他把我们企业的事情做成流程文件，这样每个人手中也都有了对着演奏的乐谱。这一切都做完以后，老板期待的交响乐并没有出来。乐谱是有，指挥也有。但人们并不按照乐谱演奏，也不看指挥的指挥棒。人们还是像农贸市场的小商贩一样，自己有什么，就吆喝什么，想怎么吆喝就怎么吆喝。
老板傻眼了，老板愤怒了，老板认为是这些人不按流程走，不肯听人指挥，于是强化奖罚，狠抓执行。结果是人员离去，乐团面临解体，还演奏什么交响乐呀？能留下来发出点怪叫也不错了，老板于是放弃了。企业又成了农贸市场。
好企业的确像个乐团，有乐谱有指挥。各忙各的，一点不乱。看起来彼此无关，拉小提琴的不用关注吹小号的，对着乐谱就行，结果上又能彼此默契，形成交响。但这种理想的情境适合于我们中小企业吗？刚洗脚上田的一群人，能穿着燕尾服在音乐厅里装斯文吗？你的乐谱编得再优美，你的指挥水平再高，他们能演奏出你期望的交响乐吗？
第三类：中间模型。这个中间模型类似于球赛。
球赛是有规则的，但并不死板。没有哪个球队的教练会严格要求球员一定要走什么路线，一定要做什么动作，一定要在什么时间跑到什么位置。这样的教练估计要被枪毙。
教练只会跟运动员说，他跑这边，你就跑那边，一定要拉开空档，这样才有机会。或者说，你一定要盯死某人。或者说，你一定要把球快速传给谁。总之，教练交代的一切只有一个核心思想：注意别人的位置和状态，相应地调整自己的位置和状态。
有经验的球员也很明白，在球场上，没有死板的动作和路线，一切都必须根据当时的全场状况，快速反应，快速调整。观察别人，调整自己，这是任何一个有经验的球员所必须做的。
球赛表面上看起来无序，因为他不像交响乐演奏会，大家都有一个乐谱，准时准点地做准确动作，一切都在预期之中，一切都如你所愿地美好动人。但实际上它又很有序，如果完全是混乱无序，还有那么多人去看吗？在很多人的心目中，世界杯远比奥运会好看，就是因为它需要每个人现场的审时度势，彼此的默契配合，与对手的相互制衡。而这一切都需要在动态当中，在极短的时间内做出快速的反应。这就是魅力。
中小企业要学会打一场漂亮的球赛。
我们不要照搬优秀企业的做法，靠定一个规矩就抓执行，这是没有用的。这是交响乐团的搞法。海尔可以按交响乐团的做法，但中小企业不行。海尔的业务一接订单以后，四分钟之内它的ERP立马会将这个订单分解，形成各个部门的工作指令。各个部门的各岗位员工就必须按照各自接到的指令分头行动。订单是它的指挥，流程、制度是它的乐谱，他就是一个交响乐团。
我们中小企业不能这样做，也无法这样做。我们找一个能干的经理人来指挥企业，有用吗？没用，很多企业天天换领导，但就是没用。因为你不是交响乐团，你换指挥当然没用。很多企业编的流程文件很完美，有用吗？也没用，因为你的问题不出在乐谱上面。
中小企业的问题出在哪里呢？
出在整个生产活动过程当中的极端的不稳定，这种不稳定不是一厢情愿能解决的，因为它牵涉到外部内部，过去现在等多种因素，要想一揽子解决是不现实的。
我们所能做的是什么呢？
第一，盯住那个“球”。
球在我们企业里面就是订单以及由订单分解出来的任务。我们要天天盯着订单和任务，它做到哪里了？还剩多少？什么时间能交下去？上工序什么时间能完成？尾数什么时候清完？这就是企业的球。
第二，横向制约。
球赛当中每个球员的作用并不都是进球，客观上也不是每个球员都在进球。球员在场上还有一个非常重要的作用，就是配合队友，牵制对手。从这个角度而言，每一个球员对于进球都是有贡献的。个人英雄主义对于任何一支球队都是非常有害的。
所以，企业不要过分依赖领导或某些特殊人物。要懂得发挥职能部门的作用，发挥岗位和岗位之间的横向控制作用。懂得靠计划部门控制生产部门，靠计划部门控制采购部门，而不是由老总或厂长来控制。懂得靠下工序控制上工序，把好上工序的产品质量关，而不是品管来查各工序。总之，让大家彼此相互制约，就能让大家都来做管理，人人都管事，效果自然大不同。
第三，频繁应对。
手拍球，眼睛扫全场，跟我们计划部门做排查一样，手里拿着订单或计划，然后进行全面排查。为什么我们推出滚动排查，就是这么个道理。滚动排查的思想就是这么出来的。球员时时刻刻扫视全场就是在做排查：物料到哪个工序了？订单到哪里了？产能情况怎么样？一方面时刻排查，一方面频繁应对。总能使自己在这看似无序的状态中，作出非常准确的调整和判断，达到进球的目的。
所以，整体是无序的，但每个时刻，每个人的心中，却是有序的，做出的决定是准确的。这就是无序与有序的统一。这就是不确定和确定的统一。
