并购的风险往往来自并购的每一个环节甚至是每一个细节。如此，并购前的调查就显得非常重要。
曾经有这样一个案例，一家跨国物流企业想并购一家中国的私营企业。于是，派驻了以会计师、律师为主导的尽职调查团队进驻该私营企业。
在所有问题基本澄清，交易价格已基本谈妥，只待最后在并购协议上签字确认的时候，参与本次尽职调查的HR专家忽然发现了这样一个问题：中国这家私营企业虽然通过了ISO9000的质量认证，并标示有完善的企业培训系统及文化机制，但控制流程并没有实际实施，不但对员工的系统培训无从谈及，就是包含绩效、薪酬的整个HR体系也都是表面文章。
这一发现着实让作为并购方的跨国物流企业吃了一惊，但由于发现及时，他们很快调整了并购计划，在并购计划中增加并购后的培训费用及时间，重新设立并购利益获取的期待时间及其他评价指标，同时以此为筹码要求中方降低收购费用。
“如果他们不能了解到这一真实情况，在短时期内制定较高的业绩目标，在现有的员工素质基础上不但难于达成，反倒容易引起内心的反感或不安，最终影响并购战略意图的实现。”翰威特广州分公司总经理董仁向记者评述这个案例时说。
更加关注并购的长期利益
应该说，以往的尽职调查往往是以会计师、律师为主导进行，即使有HR的介入，也是以如何挽留关键员工及遵守相应法律（不同地区的劳工法）作为最为重要的人力资源调查问题。
通过下面这个等式似乎更容易理解HR调查的意义所在：
并购价值=并购方独立价值+被购方独产价值+协同效应价值-交易成本-被购方开价-整合实施成本
在上述等式中，至少有三个因素与HR调查密切相关：协同效应价值、被购方开价、整合实施成本。
事实上，详尽的尽职调查能够发现实质性的并购整合成本，如在整合期内需要一个留用核心人才的过渡性激励方案，或者发现被购方员工退休金缴纳负债巨大，抑或发现要统一并购方和被购方的薪酬福利计划成本不菲等。
整合实施成本通常是影响并购案财务预测的最大隐性因素，如果能够在HR调查阶段就能发现未来整合实施的因难所在并有所计划，就不会造成企业未来业务发展的剧烈震荡甚至中断，对并购价值的财务预测也就不会出现太大偏差。
而调查中对被购企业诸多瑕疵的发现，可以更多地增加谈判优势，甚至降低被购方的开价。
当然，对于文化融合和员工沟通方面分歧或问题的发现，将极大地改变对未来协同效应价值的期待及其预测时间，帮助并购企业更为务实地解决眼前问题，最终实现并购的长期价值。
