春节了，力智融合团队祝大家新春快乐！
今天，我们给大家分享下力智融合团队在给不同行业的咨询客户那里推广运用的一项管理。在前边的文章中，我们倡导推行的“棱角管理（PRISM）”里有提到中层管理实施时，为了管理好人、财、物，做好人、机、法、料、环的现场管控，运用五个棱角要素进行管理。它们分别是流程（Procedure）、制度（Rules）、工具（Instrument）、标准（Standard）、机制（Mechanism）（相关意义可查看原文）。
中层管理，说到底，就是站在战略承接层面，带领团队通过运用管理手段进行职能和业务的执行，以达到战略目标。所以，针对中层管理提出的棱角管理中，各要素的运用就成了考验中层管理者管理手段的内容了。有没有一些管理方式是可以结合五个要素而综合运行的呢？举一个例子：点检管理。
生产现场管理的初始方式是进行5S/6S管理，其原理是站在“人、机、环、法、料”中环、法、料角度开展的作业。通过巡查表单、责任划分、标准制定、巡查制度、定期报告、持续改进等内容做管理。是否有效？请从事现场管理的中层管理伙伴们代我们回答。在6S管理的基础上，制造型企业逐步探索，随着人力资源管理的影响力和管理深入，6S管理强调由“法制”到“人治”的转变，这一转变让6S管理作为管理工具变成点检管理这一套管理机制，我们来看一看它是如何占据五棱解因素的。
首先，在点检管理时，根据“人、机、环、法、料”制作检查表单，表单中可以按照管控类别进行分类，比如物品、设备、人员着装，更科学的做法还可以对某些具备业务单元进行拆分，分解成工序，并对其进行流程固化（也便于流程优化），进行按类别或步骤的检核工作。所以，点检管理中的点检表是一个管理工具（Instrument）。
其次，中层管理者在业务管理时最需要解决的是人员管理问题。那么，员工至少需要知道做什么、怎么做、做成什么样、如何坚持做（重复做）这几个方面，这些都可以通过点检表单给予呈现。点检最大的优势在于，通过点检表，告诉员工“做成什么样”，这就是标准（Standard）。为了做好点检，中层管理者必须对每一件事务和业务开展的过程（流程类）制定出明确的标准。
再次，点检工作在运行时，中层管理可以设置点检管理的周期、频次，加上早会、夕会流程的宣讲和反馈，定期分析总结，并提出整改方案，下次点检时检核，达到持续改进的目的——这一套点检管理的过程，就是管理流程（Procedure）。如今很多的企业已经通过运用点检管理提升了现场管理的水平以及员工的工作能力，大家可以就此运用上述三个要素引入点检管理。
第四，为了保障点检管理本身的运行，以及保证点检管理内容的正确实施，企业中、高层管理者可以将点检管理模式上升到职能战略进行推广和执行，这就需要制度（Rules）保障。《点检管理制度》就是为点检管理拟写的约束性文件，在实际运用时还有点检推行的方案。当然，任何的管理工作推进都需要成本投入，点检管理更是为了站在“检核和防范”的角度，因其对事务和流程进行检核，管理的对象是“人、机、环、法、料”，在管理成本的基础上必定涉及具体实操对象的投入或改进成本。所以，我们在做战略型预算管理、循证管理（PID）时，点检管理和全面循证绩效管理就是非常好的职能承接管理。
最后，企业对点检管理进行职能管理定位，通过推行实施，站在“检核和防范”的视角对“人、机、环、料、法”和“人、财、物”进行了重新认知和定位，并按制度的要求坚持实地实施，通过报告形式展开持续改进和测评，推动内部中层管理，良好的运转起来，就形成了一套管理的机制（Mechanism）。
通过力智融合在客户对象那里持续跟进实施的情况来看，效果的显著可以透过中层管理者的反馈看到：1、作为管理者，点检表就是我们管理的工具，可以清晰的让我知道我的工作内容是些什么；2、作为员工，可以通过点检管理清楚的知道工作的标准和执行的流程是什么，不会有“责、权、利”的负担；3、作为部门来看，可以通过点检工具和标准的运行达成部门职能和工作目标的实现；4、作为企业组织来说，完全可以通过点检管理将战略层面的目标进行分解并保证执行实施；5、从财务、人力角度看，点检完成了多年以来组织内部关于“责、权、利”分派的管理痛点，以及培训员工让员工知道做什么、如何做、做成什么样、怎么坚持做的核心问题，将人力作为资源真正的得到落地的开发和运用。
同时，在行业来看，无论你是销售行业、生产制造行业、酒店行业、银行、幼儿园……都是可以根据行业和企业的特征进行设定并推行实施的。
怎么样？作为中层管理者的你，是否有兴趣采纳试一试呢？你们可以转发、评论、收藏，这毕竟是管理，需要建立有整套管理思想并有实际操作经验的人去辅导的话，效果会更好。
