有位管理学家说，情绪是第一生产力。工作中，好情绪往往让我们表现更出色。身为老板（或者管理者），如何通过好情绪，来提高员工的生产效率呢？
1.赫洛克效应：赞赏而非批评与忽视
首先，别觉得大家都是成年人，就不需要孩子那套“亲亲、抱抱、举高高”了，《世界经理人》网站的一篇文章说，“人们对赞美的需求，要比自己想像中的更大，认可与肯定带来的积极效果，能帮助员工变得更好。”
我们总觉得大家都是成年人了，仿佛成年人就该像机器人一样自律严谨，但真实的情况往往是，我们被情绪支配、为情绪买单，当然，也被情绪带动，受情绪激励。所以，好领导往往是那些能激发正面情绪、又能有效击退负面情绪的管理者。
为了证明这个观点，接下来，我们一起看一个实验。
心理学家赫洛克找来一群志愿者，把他们分成4组来完成特定任务。赫洛克对这4组采取不同的态度，结果发现，即便是相同的任务，4组的表现也完全不同。
第1组，我们简单叫做“受表扬组”，在每次完成任务后，会受到鼓励和表扬。
第2组，与第1组完全相反，在完成任务之后，无论结果如何，都会受到严厉的批评，我们称之“受训斥组”。
第3组，和1、2组不同，他们是被忽视的一群人，既没有表扬、也没有批评，也就是“受忽视组”。
第4组，在整个过程里，全程与前3组隔离，而且在事后完全不给予评价，我们称之“控制组”。
心理学家赫洛克的实验
实验结果是这样：
1.表现最差的一组是第4组，表现最好的一组是第1组；
2.随着时间的推移，第1组（受表扬组）的表现越来越好，呈现稳步上升的趋势；
3.第2组（受批评组）即便没有第1组表现好，但是和第3组（受忽视组）相比，数据要更好。
这就是著名的“赫洛克效应”，它告诉管理者：“对于工作结果及时给予评价，能够强化工作动机，对工作起到促进作用。适当表扬的效果显然比批评要好，而批评的效果要优于不给予评价。”
那么回到开篇的问题，管理者如何用好情绪帮助员工提升战斗力，用赫洛克效应来说，则是：
方法千万条，认可第一条。表扬不到位，同事两行泪。
博恩·崔西在《让问题难道你为止》一书中给出25条管理建议，来帮助员工感到幸福，其中就包括“经常表扬员工”、“庆祝成功”。
比如，“在定期的员工会议开始时，你可以先指出是哪几个人最近成绩斐然，然后再众人面前，带领大家为这几个人热烈鼓掌庆祝。”
除此之外，博恩·崔西还强调“不要批评员工”。他说“任何一种消极否定的评论，无论是多么公正，都会打击员工的积极性，让员工感觉没有安全感，心生烦恼。”
这么做的认知根源是沉没成本效应，博恩·崔西说，“不要把精力过多地消耗在已经发生的事情上，现在能够做什么才是你应该关注的焦点。”
2. 为什么赞扬下属和团队，是管理者的责任？
赞扬本身，是比批评更有效的管理途径和方式。首先，这样做的成本低、收益高。
所有的管理者都是经营者，经营者首先要考虑的是业绩和成本，从成本出发，赞扬下属是成本极低、却收益极高的管理方式，而从业绩出发，好的情绪帮助员工提升的工作效率，本身就是业绩的一部分。
所以，精明的管理者应该会算这笔帐。
但为了表扬而表扬，本身就失去了赞美的意义，所以赞扬的基础，是存在的一致性。
什么是一致性呢？上传下达的有效性属于一致性，目标清晰的“组团攻坚”属于一致性，愿景明确的共同奋斗也属于一致性。
简单点说，一致性就是知道彼此最重要的一件事是什么。
团队指东，下属做了一堆事就是为了完成“打东”这个目的，而老板认可下属的方向、方式和方法，明确知道他要“打东”这个目的，继而赞扬他的若干行为，这就是存在的一致性。
一致性到底有多重要，不必赘述。如果没有一致性做基础，赞扬会失去场景和意义。虽然赞扬是一种管理方式，但太过机械化和功利化，根本起不到真正的激励作用。所以，赞扬的基础，是存在的一致性。
一致性有了，但许多管理者未必喜欢或者选择赞扬这种方式，这说明他们还没有把这件事作为管理责任，这就牵扯到他们本身的洞察力和管理水准。
为什么这牵扯到管理者的洞察力呢？因为理解是赞赏的前提。
当一个老板关注、理解下属的办事方式和他的工作目标时，就会更明白许多结果是来之不易的，也因为过程的艰难和结果的惊喜，老板才会发自内心地赞赏下属。
一方面，老板发现了下属的优势，另一方面，通过发现并赞赏这样的优势，下属得到鼓励，从而去强化过去的动作和方式，久而久之，优势一天天扩大，能力一点点增强。
而老板在这个过程里，就是洞察并激励了下属，而下属的成长和成绩，当然有一部分应该归于老板的管理水平。
发现优势是洞察力的一面，还有一面，是降低沟通的对抗性。
前谷歌日本总裁辻野晃一郎在著作《谷歌的断舍离》中说，谷歌办公室的氛围随性而平等，大家坦诚相见、透明度高、行动敏捷，彼此公正地听取各方意见，不用顾忌地位、年龄、经验的差别，谁都能畅所欲言。在辻野晃一郎看来，谷歌的创新正源于这样看似随性、实则平等的交流。
美国加利福尼亚州立大学的重要研究成果“位差效应”表明，“来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。”
也就是说，在上下级的沟通中，位差效应是真实存在的。这就给沟通带来了阻碍，阻碍很可能让彼此在不理解、不赞同的基础上产生对抗，而赞赏则是在降低这些对抗性。
老板通过赞赏传达出对下属理解和认可的同时，表达了渴望“平行交流”的态度，这背后代表着老板的诚意，很少人会拒绝这样的真诚，而这样的诚意当然能在一定程度上降低沟通的对抗性。
尤其是当双方发生争执和矛盾时，赞美对方，自然能降低对话的情绪强度。而在这种情况下看到下属优势并表达赞赏，也能说明一个老板就事论事的态度，最终都会大大降低沟通的对抗性。
赞赏下属并平等交流，提高沟通有效性的同时，彰显的就是管理水平。
第三，鼓励型企业文化，源自老板的领导力。
企业文化，说的简单点，就是企业共享的价值观和理念。比如“阿里味儿”，其实就是阿里巴巴的企业价值观，是阿里人共同创造、共享的精神文化，是凝聚的核心价值。
马云在今年的达沃斯论坛上说：“你得用文化和价值观去管理聪明的人，让他们相信他们所做的事情。”一句道出了马云的管理理念，文化和价值观的作用不言而喻。
尤其在国内，由于传统文化和社会氛围的影响，很多时候，老板对企业文化的形成具有决定性作用。
清华大学管理学教授宁向东就说，“我自己从来都是觉得在中国企业里面，由于领导者的独特地位和强大的影响力，由于上行下效的文化观念，企业文化就是老板文化，就是体制文化。”
我本人非常赞同这一句“有什么样的老板，有什么样的同事，大家就在什么环境下，怎样做事，这些都是一眼就看得清的东西”。
社会性是人的根本属性，一个贪婪的老板培养不出一个奉献的下属，同样，一个常常赞赏下属和团队的老板，自然能传达出鼓励和支持的理念。
“文化不可能是独立存在的，文化体现在组织成员的行为当中。”老板用赞赏行动表达支持和鼓励，就是在用自己的行动传达企业文化。久而久之，核心管理层自上而下就形成了一套鼓励型、互助型企业文化。
辻野晃一郎说，互助文化是他观察到的谷歌独特的企业文化之一。老板善于赞赏、团队善于鼓励，同事善于彼此支持、打气，这就是非常积极正向的企业文化。
对于老板来说，最大的领导力，无疑就是提升团队成员业绩的能力，鼓励型、互助型企业文化对业绩的影响更加正向和积极。
结语
心理学家、哲学家威廉詹姆斯说：“人类性情中最强烈的渴望就是受到他人认同。”赞赏激发员工的无限潜力、从而创造更大价值。
尝试使用赞美的语言，等待随之而来的奇妙的效果，这是赫洛克效应的要义。
最后，毫不夸张地说，赞扬下属和团队，是管理者的责任。
文：蔡不蔡
来源：世界经理人
图片：全景视觉
