“与爱、金钱、名誉相比，我更需要真相。我坐在摆满美酒佳肴的桌边，那里有谄媚的出席者，但缺少真相，我饿着告别了这顿不友好的丰盛大餐”。——亨利·戴维·梭罗
这些事情在你身上发生过吗？
与人谈话时，不管你如何解释，对方不想也听不进事实。
纠正上司错误时总是受阻，为免不快避免与同事意见不一致。
对方的消极反应让你后悔自己说过某些话？
沟通受阻产生的愤怒和自我怀疑，以及不断得到的负面反馈，带来巨大的内耗，逐渐蚕食自信。
如果你是一个管理者，更应该明白企业在核算成本时，内耗带来的损失因其不可评估，且无法量化，所常常成为最大的隐性成本。用事实说话是降低内耗成本的一种方法，但对于“真相”本身的获取与流动并最终达成共识，却有极高的隐形门槛。
一、真相被什么扼杀了？
真相不像一张毛茸茸、舒适的毯子，知道真相常常是一件很痛苦的事。当被真相刺痛时，为了保护自己免遭疼痛，拒绝甚至抵制真相的事时有发生。而真相被阻断的原因是多方面的。
扼杀真相的四种杀手——
1、无知自信
马克吐温说：“不懂的事情，你自然会加倍小心；惹祸上身的多半是你自以为懂的事情。”
无知自信出于很多原因。常见的原因是培训不足或出错，例如，你的钢琴老师要求你把手伸直，蜷缩肩膀（这两个姿势都不对），之后你便自信地认为这是弹钢琴的最佳姿势。也有可能因为缺少信息反馈，比如你习惯跑步时用脚跟着地，却没有专业教练告诉你这种方法有误。
除了以上两点，元认知（metacognitive）缺失或因无知导致的无知则是一种认知偏见，也导致人们不仅不能认识到自己的无能，而且还误以为他们有能力，并因此感到自信。
2、感知差异
每个人的心理状态、期望、社会认同等构成的不同。面对同一件事，不同的人认知差异巨大。思维框架的差异使人们从不同角度选择性感知信息，而导致了对真相的看法不同。
一家酒店经理选取了5段神秘顾客入住的视频监控，之后叫来50个管理人员观看，给视频中的员工打分。录影中是一位很晚入住的客人，他困得双眼都快睁不开了，他来到前台说：“我用乔的名字预定的房间。”前台员工笑着回答：“没问题，先生，我从电脑找一下您的预订信息。一路上顺利吗？您淋着雨了吗？”
当评价这位员工时，一半管理者打了高分“职员很友善，努力建立和谐顾客关系”，但另一半打了低分“那个傻瓜服务员晚上11点还唠唠叨叨，我觉得客人都要困死了”。
很显然，管理者虽然在同一个酒店工作，表面上目标一致——“优秀服务”，但他们对优秀服务的“真相”缺乏共同定义。他们的世界观和已具备的参照系框架不同，导致他们对同一段录像产生了选择性感知。选择性感知无处不在。
3、心理抵触
当人心中有两种不同的信念时，会产生心理抵触，造成不愉快的心理紧张状态，即认知失调（Cognitive dissonance）状态。
真相不容易使人接受，特别是真相挑战或伤害人的自尊或信仰时。当人试图证明或解释真相与个人信念的差异，以减轻认知失调的痛苦时，心理抵触产生了。
责备和找借口都是心理抵触的信号
责备或将自己的过错甩给别人是一个信号。责备是一种没有表达出来的承认。
制造借口是另一种信号。借口是承认没有达到要求且承认错误，再加上情有可原的原因，这是正常人很难战胜的自身弱点。
4、利益抵触
人有可能被金钱左右，利益抵触随处可见。利益抵触以明显或不明显，有意识或无意识的形式出现，影响我们听到真相的主观意愿和能力。
公司中有多种不同职能的部门和团队，团队成员需要弄清各自的上下级关系，而信息的传递不是基于共同的工作目标。在不同部门之间常常出现利益抵触，而在同一个部门中团队成员的个人目标也常常与管理者的目标不一致。
有人的地方就有江湖，团队成员基于自身利益的博弈，是阻止事实被了解的重要因素。
二、开口前如何聚焦真相？
真相谈话的第一原则是基于事实。事实是真相谈话的基础，它能确保谈话双方都处于平静、冷静和不带任何负面情绪的状态。在开口说话之前，你应该整理漂浮在大脑中的各种想法，使用FIRE模型将事实与解读、反应、结果区分开来。
FIRE即事实（Facts）、解读（Interpretations）、反应（Reactions）和结果（Ends）。
例如，有一个叫凯西的员工早晨迟到了 5 分钟，迟到 5 分钟就是事实，但因为我的大脑是一部解读机器，我会马上将这个事实赋予意义。假如过去我与凯西有一些过节，这就会影响我的大脑解读凯西迟到的事实，我会就凯西的迟到进行一个负面的解读，例如将“迟到 5 分钟”解读成“凯西是一个自私且懒散的人，她不为团队其他成员考虑，她懒得设定闹钟”。
基于这个解读，情绪反应就是我生气了。我真的被我的解读说服了，我期望的结果是让这个差劲、自私的懒鬼每天早上离开家之前发短信给我，这样她就能每天按时上班了。
在上面这种情形下，我的情绪被高度调动起来，这就使我坐下来与凯西进行一个平静、冷静和基于“迟到 5 分钟”这一事实的真相谈话的可能性变小了。当我的解读、反应和期望的结果（缺乏事实的 IRE 模型）运转时，它创造了一个动态的场景，这将导致反应过激和无意义的对抗。
将事实赋予意义可能出现其他问题，这是我们个人偏见所致。凯西上班迟到 5 分钟是个事实，在这个例子中，我假定她迟到的原因是负面的，比如她没有设定闹钟所以迟到了。但如果她在停车场遇到了我的上司，并且交谈起来，她说她喜欢与我一起工作，我是这个团队的顶梁柱之类的话，那我又会如何解读她的迟到事件呢？我是不是会心情大好而忽略事实本身？
三、设定有效的谈话目标
在谈话开始之前，还有一项准备工作要做，那就是给真相谈话设定一个目标。
如果没有恰当的目标，真相谈话就容易偏离目的。如果想让真相谈话始终沿着正确的方向推进，就必须事先设定目标。
目标的具体程度要视情况而定，一个好的目标，核心作用是使行为发生变化。正如英国哲学家西奥多• 泽尔丁（Theodore Zeldin）说的那样：“谈话虽然不能起到重新洗牌的效果，但它会带来新牌”。
避免不恰当的目标
不恰当的目标 1：我需要得到一个道歉
我们生活中重要的教训就是从年轻时说“我错了”开始的。当我们长大后，被侵犯时，我们同样期望听到别人说“我错了”。由此，我们就容易理解，在分享艰难真相时，为什么大家都把要求对方说“我错了”作为谈话目标。这个目标的矛盾之处在于，道歉通常达不到我们的期望，但我们还坚持要对方道歉。
你可以通过谈话的方法得到道歉，你也可以用强迫的手段得到道歉。如果你比某人更权威，你也可能通过威胁的方法得到一句“我错了”。听某人说“我错了”能让气氛暂时缓和。但是，你得到了真诚的道歉，并不能保证你促成了一个永久性的行为改变。
不恰当的目标 2：我要让你承认你错了
让对方承认他们错了并不能证明你就是正确的。将“我要你承认你错了，我是正确的”这样攻击性很强的输赢心态带到真相谈话中，只会使真相谈话起反作用。
人们把事情搞砸时，他们会紧张，这样他们就会把那些不愉快的东西抱得更紧，怪罪于同事，寻找借口；更有甚者，他们相信自己散尽家财使地球免于毁灭。现在我们要强迫他们承认错误，这不是加剧他们的心理紧张感吗？把让某人承认错误设定为谈话的目标，是谈话不成功的罪魁祸首。
不恰当的目标 3：我要让你为你的所作所为感到不爽
当与某人分享艰难真相时，你让当事人感到痛苦、内疚或觉得需要承担责任，这时，你是不是觉得他肯定会改变行为？因为没有人喜欢感到不爽，所以当你指出他们对某些事情感到不爽的原因时，你是在帮他们改进，对吧？
错啦！
幻想对我们做错事的人要遭受因果报应，希望他们感到恐惧，不去填写错误日志，上班迟到，把销售展示工作搞砸，或者拒绝我们的好主意等。虽然这个幻想听起来很享受，但所有在这个方向上耗费的精力都会降低真相伙伴倾听、接受和采取行动的可能性。
现在我们知道了什么样的目标是不可以设定的，再让我们看看应当怎样为真相谈话设定好的目标。
如何设定好的目标
真相谈话不是为了发泄愤怒，也不是寻求报复。你安排真相谈话的目的是希望产生积极的变化，这就要求谈话目标必须同时具备理性和战略性。
下面我介绍一个可称之为“6个月之后”（6 Months later）的方法，它可以帮助你免受情绪干扰，客观地审视目标。
“6 个月之后”
设想一下你和真相伙伴从现在开始互相交流，持续 6 个月后会有什么结果。请展望双方之间的交流，并回答以下四个问题。
1）在六个月里，我希望我们发展成为何种关系？
2）在六个月里，我希望发生什么变化？
3）在六个月里，我希望做些什么事？
4）在六个月里，我希望我的真相伙伴做什么事？
以上四个问题的回答将构建你的目标。我们看一个应用“6 个月之后”这一方法的案例。我需要与我的同事亨特进行真相谈话，因为他没有填写错误日志，他针对我提出的要求给出了愤怒的回应。在这个例子里，我需要这样回答上述四个问题。
1）在六个月里，我们互相尊重，我要求亨特做的事，他都积极回应，没有愤怒和讽刺。
2）在六个月里，我希望的变化是亨特能按照我的要求及时采取行动，如果他不能在截止日期前完成任务，他也能平静地、实事求是地向我反映他的顾虑。
3）在六个月里，我不会就这个错误日志的问题与亨特进行谈话。
4）在六个月里，我要求亨特填写错误日志，填写工作要和高绩效的员工一样准确。
对于以上四个问题的回答说明，我要求亨特像一个高绩效的员工那样工作，我与亨特进行真相谈话的目的是，互相尊重，改善我们之间沟通效果。再重复一遍，威胁亨特显然不能帮助我实现目标，如果我想达到目标，就必须保持理性。
通过这个练习可以很清楚地看到，为了达到目标，我不可以仅仅用发邮件的形式传达我的指示，我可能会通过发邮件的方式督促他完成几个错误日志的填写工作。
但要实现其他的目标，比如让双方更尊重对方，在沟通的过程中使双方都感到舒服并以事实为依据，就需要采取一个不同的策略。我需要找机会与亨特面对面交谈，这样就可以在沟通过程中实现以下效果：增强话语的力量，提升双向互动效果，更好地利用身体语言，快速消除沟通中的失误和误解。
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