日常工作中，你是否会遇到这样的情况？
每次开小组讨论会，大家明明讨论得很激烈，甚至会为了自己的观点争得面红耳赤，可到最后，即使花了大把时间，却总是很难有一个统一结论，其结果只能不了了之；又或者，最后的结论，往往是领导所倾向和喜欢的，并不符合会议讨论的初衷。
为什么会出现这种情况？是团队本身不够优秀吗？还是成员们思考问题的角度发生了问题？读完今天这篇文章，你就会明白其中的缘由，并能采取科学措施加以应对。以下，Enjoy：
作者：许正
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
01.三种需要避免的对话方式
实际上，我们就是活在各种假设的认知当中，然后把各种假设用观点的形式展现出来的。
这些假设反映的是每个人对于世界的认知、核心的价值观和信仰，每个人的认知可能不同，不同组织对同一个事物的认知也可能不一样。
因此，这个世界上可能并不存在所谓绝对一样的认知和假设，因为每个人的人生经历和看问题的视角都是不同的。
我们在各种会议和战略讨论中，经常会发现大家在就一些问题进行辩论，但是这些辩论往往处于观点的交锋层面，而非进行有建设性的对话层面。
我们经常听到这样的句式：“我认为你的观点不对，我的观点是……”。
当然也有人可能会礼貌地说，“我认为你的观点是对的，但是……”，我们都知道他后面想说的其实是，“你的观点不对”。
也有人会更礼貌地说，“我认为你说的有道理，同时，我认为……”，我们也会知道，他其实是想表达自己的观点。
这样的三种对话方式会有效果，有建设性的帮助吗？
通常不会。
这是一个我们未能觉察的事实，那就是基于观点的交锋很难具有建设性，它会带来冲突，产生矛盾，更重要的是在有限的时间和有限的资源局限下，我们不能做出明智的决策。
02.最重要的不是就观点本身而是……
我们希望对话的方式，是找出观点背后的假设，并对这些假设进行澄清，然后基于假设展开讨论和论证。
如果我们将观点看作浮在水面上的冰山一角的话，那水面下的部分才是支持观点的各种假设，这些假设来自于每个人、每个组织的独特经历、经验、知识、认知的积累。
我们在讨论战略问题的时候，最重要的不是就观点本身进行讨论，而是就观点背后的假设进行讨论，这是展示一次成熟的和有建设性的讨论的基础。
我们要学会一个关键的句式，那就是多问“为什么”。
“你为什么这样看？”
“你为什么会有这样的观点？”
“能否解释一下你形成这个观点的理由？”
挑战假设并不是充满火药味的词语，它充满了探寻，是对团体、个体，包括自我在内的已经形成的各种观点的深层原因的厘清、探寻。
它的态度是开放的，心态是正向的。
在战略讨论中，一个最良性的场面就是大家不断地去探寻，不断地问“为什么”。
如果我们形成了一种不断问“为什么”的习惯，那么你会发现无论是个体也好，团体也好，他们自身的智慧水平都会迅速提高。
这种讨论，实际上也让我们放下了各自固执的观点，回到了形成观点的认知层面，让我们重新“还原”或“共识”一个新的假设。
如果没有这种基本能力的培养，要想在战略思维以及战略创新方面获得突破，几乎是不可能的。
03.群策群力的三个阶段
所谓群策群力，就是团队在一起，运用团队的智慧做出一个明智的决策。
我们这里的群策群力指的不是单纯的头脑风暴或者举手表决，而是一个让团队在一起能够做出快速有效决策的方法和流程。
期待产生共识的群体，正如同一个“摸象”的团队，每个人都看到了真相的一部分，当整个团队在一起时，就更加趋近于看到真相的全部。
在这里，我们推荐一个模型给大家，这个模型就是一个流程，它涵盖了群策群力的三个关键阶段，分别是发散、动荡和收敛阶段。
因为这个图示的形状酷似钻石，所以也被称为钻石模型
钻石模型
团队群策群力的过程一定会经历这样三个阶段。
1.发散
对于熟悉头脑风暴法的人来说，发散阶段的过程可能并不陌生，它的原点起始于我们的战略问题。
就这个问题我们要进行发散性的意见收集。
在发散阶段，最重要的是要有足够多的观点的输入，要产生足够多的点子，我们要鼓励大家畅所欲言，这个阶段的观点没有对和错。
要通过快速的发散的头脑风暴，产生更多的有创意的想法，并且不要阻碍这些想法。
这个阶段的诀窍在于量大于质，也就是说产生足够多的数量比产生有质量的点子更加重要。
发散阶段不可以过久，因为创造的过程可能会很快产生疲劳感。
可以让大家在一个较短的时间内冲到某个数量。
然后你会发现，当一个团队在一起进行发散式思考的时候，产生的点子数量以及潜在质量的高度，可能是你从来没有想象过的。
2.动荡
当有足够多的点子出现的时候，我们就可以在这个阶段暂停下来，进入到第二个阶段，第二个阶段称为动荡。
所谓动荡，就是针对这些观点进行讨论、质疑、辩驳。这个时候用到的基本方法就是我们之前介绍过的挑战假设。
通过这样的过程，会让大家在假设层面上达成更多的认知，增加彼此的了解。
这个阶段如果正常展开，那么通常会伴随激烈的讨论，甚至有时候会带有情绪，在这个阶段最大的诀窍是组织者和参与者要保持耐心。
我们要知道，动荡阶段一定会到来，而且必须到来，是无法绕过去的。
这个阶段是真正产生智慧、产生见解，让我们对问题产生全新观点的关键阶段，因此我们要有耐心。
我们要对那些激烈的观点的碰撞，带火药味的论点的提出采取容忍的态度，并且可以运用多问“为什么”的方式，引导讨论的深入进行。
这时有人可能会高兴，有人可能会沮丧，但是我们要明白这一切必然会发生，而且也必然会过去。
当我们觉得这个阶段的观点陈述，以及基于观点背后的假设的交锋已经足够充分，并且逐渐有新的观点甚至共识浮现的时候，我们就可以叫停，进入到第三个阶段。
3.收敛
收敛阶段，顾名思义就是要将这些碰撞过的观点聚焦在一个或者几个点上。
我们通常会有一些收敛的工具和方法，比如用投票，或者用一些矩阵式的模型进行筛选和收敛。
收敛阶段的诀窍是果断。
因为没有收敛过程就无法产生结论，而当大家在动荡阶段已经经过足够多的交锋的时候，就一定要产生一些结论。
我们要注意的是，收敛不一定聚焦在一个点上，可能会有若干个结论，或若干个子结论来支撑总结论，这都是可以的。
对钻石模型的熟稔和自如的驾驭，是使团队在进行战略决策时可以顺畅讨论的关键。
04.常见的错误情况
我们看到的大多数不成功的战略讨论会议，往往是由于组织者和参与者并不了解团队讨论的内在规律，不了解钻石模型的应用方法，从而在不同阶段采取了错误的方式。
最常见的错误往往发生在刚刚出现了发散之后，此时还没有出现激烈的动荡，但组织者就希望拍板定案，这在一些强势的领导者主持的会议上经常出现。
在这些会议中，往往刚刚出现了一些观点，可能是领导者喜欢的，可能是不喜欢的，但领导者希望能立刻收敛在他们倾向的观点上。
这样做的害处是非常明显的。
没有经过激烈交锋的观点，往往会埋下很多分歧的隐患，而这些没有解决的分歧一定会在未来的战略制定甚至执行中爆发出来，从而使得看似经过讨论的战略制定过程缺乏严谨性和团队共识的基础。
还有一种情况是一些弱势的组织者和领导者，放任大家去讨论，最终没有做出一种强有力的收敛的决策，从而让已经开始的讨论和观点的争辩很难有一个结论，甚至让讨论不了了之。
要知道，没有任何一个组织在时间和战略资源上是无限的。
任何一个理性的团体都需要在一定的时间和资源范围内做出决策，这是成熟的管理者需要有的心智，否则这个组织的凝聚力就会因为这样的不作为而遭到伤害，执行的效果当然也不会好。
熟练地掌握群策群力的钻石模型工具，是进行有效战略制定的关键一步。
关于作者：许正，IBM前西北大区总经理，陕西鼓风机集团副总经理。
本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）原创，摘自《轻战略：量子时代的敏捷决策》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。
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