作者 / 刘润
今天，我将把一次非常奇妙的沟通分享给你。
那就是和知名CEO教练衡量老师的对话。
衡量老师，得到《衡量·团队管理20讲》主理人，曾供职于美国强生、IG Markets等跨国公司，拥有近20年全球业务管理经验。
为金融、健康、教育、文化、制造业等多个领域的企业提供CEO&高管教练服务。
为什么我会说和衡量老师的对话是一次非常奇妙的沟通？
因为作为商业顾问，我的能力是给企业提建议，也就是给答案。
而作为CEO教练，衡量老师说，她非常重要的能力是提问题。
这是商业顾问和CEO教练最大的区别。
一个给答案，一个提问题。
奇妙。
那教练到底是如何通过提问题帮助CEO的呢？
衡量老师从5个角度回答了这个问题。
我听后醍醐灌顶，受益匪浅。
借此机会，我就把衡量老师的回答分享给你，希望对你有所启发。
1、帮助CEO对准目标
CEO教练到底是做什么的？
第一、CEO教练要帮CEO对准目标，找回准心。
很多CEO都是目标感超级强的人，无论外界有多少干扰，他的目光总是会盯住终点线，或者准心。
但是，有时压力太大，事情太多。
可能会失去准心，这时候教练的作用就显现了，就是帮助CEO重新找回准心。
— —
举个例子。
我辅导的一个CEO找我参与他项目复盘会。（以下行文，用衡量老师第一视角讲述，这里的“我”指代衡量老师）
在总结失败教训时，我发现我辅导的这位CEO做项目复盘的时候，很容易把错误归因于人。
会后，我就仔细了解这个事。
看以前类似项目的报告。
我发现，这种项目对他们公司来说，不是新项目，这个负责人已经做过几次类似的项目。
以前的报告也会把教训归因为，这个负责人风险意识不强。
了解了具体情况后，我就对CEO说，这样归因根本没有解决问题，你的目标是把项目做好，而不是分摊责任。
第一次发现他风险意识不强，你让他提高。
那第二次，第三次呢？
他在后面项目里连续出现了同样的问题。
这时，这个责任还是他吗？
不，是你。
你是CEO，你要用好这个人。
最终，CEO想到了一个解决方案，那就是找个专门的人帮助他把控风险。
— —
再举个例子。
我辅导的一个CEO，在下属做年终反馈的时候，特别纠结。
他纠结于如何评判下属这一年的表现，担心说重了，打击下属积极性。
我就问他，你们做年终反馈的目的到底是什么？
他说，是为了下属未来一年可以做得更好。
我说，如果我们把目的变成让他将来做得更好，那么你应该如何反馈呢？
他一下子就明白了，他知道要和下属逐个说出他的期待，询问下属需要什么支持，可以在来年做得更好。
这样，即使有些是对下属的批评，下属也知道是为了他好，他自然会调整。
— —
CEO是一个企业里压力最大的人，很多人都依赖他，他却无可依赖。
在压力大、事情多的情况下，CEO有时会失去准心和目标。
所以，教练的工作是什么？
第一重要的就是，帮助CEO时刻盯住目标，找回准心。
2、帮助CEO自己做决策
第二、教练帮助CEO自己做出正确决策。
CEO每天做的最重要的工作就是做决策。
那应该如何做出一个正确的决策呢？
需要两个条件，一个要了解信息环境，另一个是你要有决策模型。
所以这时，教练帮助CEO的方式就分成了两种情况，一种情况就是在信息充分的条件下，帮助CEO坚守决策模型下决策。
另一种是在信息不充分的条件下，帮助CEO找到更多信息。
— —
我们先说第一种情况，在信息充分的条件下帮助CEO坚守决策模型。
举个例子。
曾经有一位CEO来找我，说他为了增长，想开一个分公司，问我觉得怎么样？
我知道他期待的答案是，开或者不开，以及背后的具体分析。
但是我没有给他答案。
反而问他，
你现在最重要的事情是什么？
他回答说是，开新公司，发展销售团队。
然后我开始质疑他，问他，
你确定吗？还有更重要的事吗？为什么这件事最重要？
他开始犹豫了，想了想说，可能不是，然后又给了另外一个答案。
我再问，你确定吗？
就这样，我们一共聊了三个小时，我基本上一直在问相同的问题。
最后他给出的答案是：转介绍。
这时，我再问他“确定吗”的时候，他已经非常坚定了。
他找到了他心中正确的答案。
那这个决策带来的结果是什么呢？
4个月，他公司的业绩就实现了翻番。
— —
有同学可能会问，为什么我会花3个小时一直追问同一个问题呢?
那是因为作为CEO，他是最了解他公司情况的人。
而在一个公司的快速发展期，始终要做当下最重要的事，是这个时期最重要的决策模型。
所以，我就坚定的问这一个问题，让他沿着这个决策模型一直往下走，在复杂的信息环境中，逼着他不断搜寻，绞尽脑汁，最终做出了正确的决策。
而且这个决策仍然是CEO自己做的决策。
为什么？
因为最了解他公司、他行业情况的人是他自己。
所以这时候，只要坚定的让他用正确的决策模型，那么CEO本人就有机会做出比别人更加有效的决策。
这就是在CEO充分了解信息的情况下，帮助他坚守决策模型。
— —
接下来，我们说第二种情况。
在CEO看到的信息不全面的时候，教练应该如何帮他补足信息，再做决策？
教练应该像手电筒一样，让他看到那些其实在他眼前，但是可能CEO没有注意到的地方。
举个例子。
我辅导的一个CEO，三个月前招了一个销售总监，招的时候很满意。
但是三个月后，其他下属反馈不是很好。
CEO就很纠结，要不要继续用这个销售总监呢？
于是，我就和销售总监利用吃午饭的时间做了一次简短的沟通。
我问了销售总监两个问题。
一，在你过去的工作中，你有什么特别成功的案例？你给团队带来了什么价值？
他给我举例子说，有一次一个下属搞不定客户，他立刻决定飞过去了，最终把客户搞定。
二，你第一次见客户，会怎么推荐我们产品？
他就开始介绍我们产品的特性，比别的产品好在什么地方。
聊完之后，我就把我和这位销售总监的对话，原原本本的给了CEO。
CEO马上就做了决定，知道这个人是不合格的了。
为什么？
第一个关于帮助团队的事，销售总监是在讲故事，过程很离奇，细节很少，没什么干货，不知道提供给团队什么价值。
第二个问题他根本就没问客户的需求是什么。
那为什么CEO之前没有下判断？
因为销售总监是一个很自信、比较能说的人，有坚定的目标，宏伟的计划。
但这些都是一些比较抽象的东西，CEO没办法拿抽象的东西做决定。
当教练像手电筒，把这些抽象的东西，用具象化的方法给他照亮的时候，他就很容易做决定了。
— —
可能有同学会问，那为什么不直接给CEO决策建议呢？
其实，被辅导的CEO下意识里都是直接寻求建议的，期待教练能给答案。
但是作为教练，一定要克制自己，不要给出答案。
因为任何信息通过传递，都会叠加进角色信息以及他的理解，CEO把一些信息告诉教练时，这些信息本身就不充分。
根据CEO筛选过的信息，是很难做出正确决策的。
而最了解他公司信息的一定是他自己，如果有些他还没有看到，那就做个手电筒，帮他看到。
所以，作为教练，第二重要的就是帮助CEO做出正确决策。
在信息充分的情况下，坚守决策模型下决定；在信息不充分的情况下，像个手电筒帮助CEO看清情况，下决定。
3、帮助CEO看见他优点的反面
第三，就是帮助CEO看见他优点的反面。
什么意思？
企业家是一群有着鲜明特质的人，这些特质是很多CEO成功最重要的资源。
但成也萧何，败也萧何。
这些特质的反面很有可能是CEO最大的弱点，是成功路上最大的阻碍。
比如，喜欢创新的CEO会认为循规蹈矩的人是老古板，拉低了团队的效率，可是其实你因为自己的偏好忘记了规矩的价值。
再比如，一个目标感超级强的CEO，在那些关系导向非常强的人里，就会觉得CEO很冷血，没有人情味。
等等。
所以，教练很重要的一个工作就是帮助CEO看见他优点的反面。
— —
举个例子。
我辅导企业的一个CEO有个鲜明的特点，那就是信守承诺，言出必行。
于是他特别信任，那些给他各种承诺的人。
但这就给了一些“大忽悠”利用的机会。让他招进了一些不是很靠谱的人。
而这些人都有个共性，那就是喜欢在老板面前做出信誓旦旦的承诺。
结果进来一段时间之后，发现承诺做不到，又不得不请人离开。
这对企业来说，是很大的伤害。
这位CEO也意识到了这个问题，他就像我咨询建议，怎么改这个问题。
我就跟他说，你不要想着改掉它。
因为这是你优点的反面，只要不让它伤害到公司就好了。
你仔细想想，以前在你招这样的人进来的时候，有没有你信任的人每次都拦着你。
他说，有。
那我建议，以后遇到类似情况，你就让他们拦着好了。
因为过去的经验证明，你在这件事错的可能性极大。
他采纳了我这个方法。后面他们公司就再也没招过这么不靠谱的高管了。
— —
再举个例子。
我辅导的CEO里有一个特别乐观的人，但是他对风险不是很敏感。
当遇到风险的时候，他会觉得没关系，肯定能逢凶化吉。
但现实中，几次冒进的决策，让企业损失很大。
他问我应该怎么改改这个毛病。
我说，你不要想着怎么去改这个毛病，你是一个乐观向上的人，特别敢于做市场的先行者，这是你的优点。
也正因为有这些优点，你才能带领公司走到今天。
你的乐观是你的偏见，是你优势的反面。
你只要想办法不要让它伤害到公司就好了。
你仔细想想，在你做这种重大的决策时，公司里有没有人站出来反对你。
他说，有的。
他的另外两个合伙人思维很缜密，风险意识很高，以前他们三个经常“打架”。
当他意识到他优点的反面之后，他给自己下了个死命令。
以后，但凡遇到重大决定，不管自己感觉多么好，也一定得到两个合伙人的支持，否则就不会下决定。
这样，他就避免了乐观对公司带来的伤害。
— —
在平常与CEO沟通过程中，我经常对CEO说，你要对现实认怂，不要硬钢。
顺势而为。
这些你所谓的问题、缺点，就是你优点的反面，你不用跟命运抗争，你就是这样的人。
你要做的是利用好它好的一面，然后找人帮你控制住它坏的一面，不伤害到公司就好了。
所以，作为教练，我第三重要的就是，帮助CEO看见他优点的反面。
欢迎他的优点，接纳它的反面。
4、帮助CEO把改变具体到一件事上
第四、帮助CEO把改变具体到一件事上。
为什么？
因为做教练有一个巨大的挑战，就是给CEO辅导完，很嗨。
在很嗨的情况下，CEO会承诺很多改变的行动计划，一二三四列得特别认真。
但是过了一两个月，我再去辅导，发现又回到原来的样子。
后来，我就要求，在给CEO辅导完之后，任何改变计划都要具体到一件事上，这件事可以小到微乎其微。
没有关系，我需要的是CEO，真的去做这些阻力很小，很容易完成的事，去改变，去获得正反馈。
— —
举个例子。
我辅导的一个CEO，找我说团队里的人都特别依赖他，他想让团队成长，而不是万事依赖他，问我怎么办？
我辅导了一段时间之后，发现这位CEO是一个非常聪明、有洞见的人。
在和团队讨论的时候，他只要发现不对的地方，就一顿批评。
这还让其他人怎么发言，怎么让团队成长。
于是我就和他一起找最小行动计划。
一天说一次yes and。
什么意思？
就是发表自己观点前，一定要肯定下属说的一个点，再说出自己的观点。
— —
再比如，一个特别有责任感的CEO。
他有个困扰，那就是无论是他的合伙人或者下属，向他做请示的时候，他很容易说：好的。
一旦他说了这句话，他就把自己架在了那个地方。
那怎么办？
最后我们找到的最小行动计划是这样的：
以后遇到这样的情况，就回：让我想想吧，晚点回你。
如果下意识、脱口而出说了“好的”也没关系，补一句：让我想想，晚点回你。
这样，这个CEO就可以仔细判断这件事，合伙人或者下属能否独立完成，还是真的需要自己。
有了判断，再回复就解决了他的困扰。
— —
再比如，还有个CEO，他有个困扰就是，他很容易就下判断，给决定。
这样其他人不但没法发言，还容易出错。
怎么办？
最后我们找到的最小行动计划是这样的：
每次他再做出判断，把句式改成这样“哎呀，不好意思，我又直接下判断了，来来，退一步，我看到的是什么什么，我的感觉是什么什么”。
这样，就给了其他合伙人很多发表不同观点的机会。
— —
在平常与CEO沟通过程中，我经常对CEO说，保持好奇心，不要轻易否定别人。
而且为什么是最小而具体的改变？
因为只有最小而具体的改变，才能立刻发生，然后就像滚雪球一样滚成巨大的改变。
教练帮助CEO认识到自己优点的反面，这是让CEO发现问题，改变他们的认知。
但是改变认知未必能改变行为，只有行为才能改变结果。
但是行为的改变是非常难的。从知道到做到，中间是有鸿沟的，隔着两个太平洋的。
所以，必须从最小的具体的改变开始。
所以，作为教练，第四重要的就是帮助CEO把改变具体到一件非常小的事上。
然后让改变发生，开花结果。
5、帮助CEO协调团队关系
第五、帮助CEO协调团队关系。
在给很多CEO做辅导的时候，我经常也会给高管团队做教练服务。
帮助协调、疏导合伙人团队之间的关系。
团队之间主要是什么问题？
不团结。尤其是高管之间闹矛盾。
但是每个人又都是很好的人，就是凑在一起会吵。
我总结为，相爱的团队未必懂得如何相处。
— —
举个例子。
在我辅导的一个企业里，他们团队经常沟通不畅，有摩擦。
怎么办？
我让他们一起玩了一个Yes And 和 Yes But 游戏。
怎么玩？
把团队分成两组，每组给个确定的答案，比如一组说年会我们去三亚玩，一组说年会我们去哈尔滨玩。
然后一组只能用Yes And 句式，另一组只能用 Yes But 句式。
过一会，再换。
这么做的时候，你会发现很有趣。
为什么？
仔细观察他们游戏，你会发现，合伙人里，天生那种会说Yes But的人，会很强势，而轮到他说Yes And 的时候，他都说不出口，特别困难，总是习惯说But，强势的要求对方。
而那些天生会说 Yes And 的人，轮到说 Yes But 也说不出口，觉得这样不好吧。这样做了之后，很神奇。
就像镜子一样，把他们真实的一面展示给自己，他们看见了自己无法看见的地方。
他们也就明白了，吵，只是因为他们彼此不同的特质导致的。
这样，只要找到团队都认可的新的合作机制就可以了。
— —
再比如，有个团队，团队成员私下说听不懂CEO指令，但是CEO不觉得他有什么问题。
于是我就带着他们团队做了个搭乐高的游戏。
很简单，让CEO和另一个合伙人，分别用指令指挥蒙上眼的下属搭乐高。
结果，CEO指导的那组搭得一塌糊涂。
CEO被震撼到了，他第一次意识到他对团队的破坏，经过后面他们的开会讨论，他们形成了一个新的合作机制。
那就是CEO发挥他敏锐洞察力，负责战略、策略这方面，而具体执行交给其他人。
— —
再举个例子。也是一个经常有摩擦的团队，开一个很重要的决策会议，吵了三天了，也没有结果，把我叫去。
其中有个合伙人是个女生，站起来说，这个决定太不稳妥了，让她压力特别大等等。
说到这，结果CEO也马上站起来，说，这个东西没那么重要，你不要有压力。
我一看，完了，要吵架了。
为什么？
因为这个女生，说压力大，其实是在讲感受。
而这位男CEO听到后，以为这件事让她压力大了，于是站起来想帮这个女生解决这个问题。
但这种解决问题的办法，一听就是否定女生。
所以，我知道坏了。
我马上站起来说，停，请不要跟女生讲道理。
那个女生就说，对啊，然后接着说。
其他几位合伙人就在那哈哈大笑。
经过这样，CEO也看到了团队问题的真正所在，又讨论出新的团队合作机制解决这个问题。
— —
在调解团队关系时，我对人不对事。
没有告诉他们应该怎么沟通，少说But；怎么放手，把执行交给别人；怎么动用感性，而不是理性。
我都是用游戏等各种方式，像镜子一样，让他们看见自己无法看见的地方。
触动他们的感知部分，而不是理性部分；
触动的是那头大象，而不是骑象人；
触动的他们的心，而不是他们的大脑。
然后让关系融洽，细水长流。
最后的话
和衡量老师聊完，我觉得这次对话真的是太奇妙了。
CEO教练和商业顾问，这两个职业看似有点像。但是其实有着天壤之别。
一个给答案，一个提问题；
一个我来做判断，一个无论如何让CEO本人做判断；
一个关注战略、关注方向、关注方法，一个关注人与人的关系；
一个关注企业里具体的事，一个关注企业里具体的人。
这是一个非常大的区别。
让我受益匪浅，醍醐灌顶。
最后，给读到这里的朋友一个建议，那就是也许你也应该有自己的一个教练。
因为每个人都需要一个外部视角，看到里边看不到的风景。
即使不去单独请个教练，作为管理者，你可以请一个你的合伙人、朋友做你的教练。
你的每一个团队成员都和你一样，有优点，也有缺陷。
这样，你作为教练，你打造的就不是一个个完美的队员，而是一个战无不胜的团队。
祝福。
