数字化转型，估计是近两年被提到最多，讨论最热的话题了。每个企业在推动数字化转型的时候，不可避免的都要考虑到领导力能力水平的问题，而具备数字化领导力素质的人才，也越来越被企业所需要。
在此背景下，作为每个个体的管理者，需要有意识地提高自己哪方面的素质，才不会被时代所淘汰？
让我们听听管理的常识内容合伙人、第一代中国领导力咨询顾问林光明老师的洞见。以下，Enjoy：
作者：林光明
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
大家好，我是励衿领导力的林光明。今天和大家分享数字化领导力的素质到底包含什么，为什么是这些，如何来衡量？内容分为What、Why和How三大部分。主要从几个方面来讲：
第三，为什么它会有所变化，和传统的领导力素质到底差别在哪里？
其实不管是国内和国外，对于Digital Leadership有两个不同领域的解读：
1.组织层面
2.个人层面
所以，当我们谈到Digital Leadership的时候，有一些人会谈到这个组织或者公司到底如何运用数字技术来形成竞争优势。
比如说，他在产品和服务方式上面与传统模式有什么不同？在渠道、业务流程，甚至组织文化方面如何转型来打造一个在数字时代新的竞争优势。
这个层面来讲，说某某企业具有数字化领导力是指这个企业或者组织在这些方面做得比较好。
另一方面，在个人层面主要谈的是一个领导者如何适应数字化时代的环境来引领变革？比如说，他是否具有数字智慧？是否善于在数字化环境下运用数字化技术进行协作和沟通？是否善于创新和引领变革？
当然，作为企业管理者，在数字化环境下，他的业绩如何，也是非常重要的一个方面。
所以，两种不同的数字化领导力，一个是讲组织，一个是讲个人。今天我们作为人才管理的咨询顾问，更多的侧重点在个人层面，也就是说，我们讨论更多的是一个人应该具有什么样的行为素质、领导力素质，或者职场的能力和技能。
那么，数字化时代，到底是什么东西在重新塑造一个人的领导力素质呢？
首先，我们看一下新技术条件和外部大环境。
其实不管在中国也好，在其他国家也好，数字纪元已经发生了巨大的变化，而且这些变化正在高速迭代，有很多我们以前没有办法想象到的事情正在发生，且得到了验证。
其次，领导者自身的特点也在转变。
特别是在中国，已经有越来越多的70后、80后成为职场的中坚，也有越来越多的80后、90后坐上了企业管理层。其实他们之间是有很大的代际差异的。
第三，业务需要方面，客户的需要也在迅速变更中，以前要的和现在要的非常不同，而且更趋个性化。
我们也看到，现在有非常多的跨界竞争出现，不知道什么地方，从哪个领域就冒出一个竞争对手。所以，对于企业来说，产品需要不断地快速迭代，销售渠道跟以前也完全不同。
当然，我们讲到领导力一定要看到我们的追随者或者我们管理的员工，现在，Z世代（95后）成长起来，已经逐渐成为职场新的主力。
他们从小都是在数字化环境中成长起来的，善于使用各种数字化工具，也更加追求个性化和自主意识。想要领导这群人，其实和以前也是有所不同的。
所以，大环境不一样，领导者自身不一样，追随者不一样，业务需求也不一样。我们看到数字化时代的领导力和传统领导力的差别其实还是不小的。
讲到这里，我们稍微回顾一下什么是素质。可能很多人都听说过素质的冰山模型，是David McClelland在一九七几年的时候提出来的。
所谓素质，就是指在既定的工作岗位上承担一定的角色，完成一定的绩效所需要的特质。所以，当我们谈论素质的时候，我们谈论的是和工作相关的，不是那么关注与工作无关的内容。
当我们谈到数字化领导力素质的时候，到底和以前有什么不一样呢？
如下图所示，左边是传统的领导力素质，右边是数字化的领导力素质。所以，这两个部分有一部分是交集的，有一部分是不一样的。
我们把它做一个区分可以看到，A、B、C、D：
A这部分，也就是传统的领导力素质，和数字化相关性是比较低的，我们可能把它拿掉。
而B这部分就是原来没有现在新出现的领导力素质。
C类就是传统领导力和现在数字化相关性较高，但是内涵基本不变的素质，就是还可以借用过来的东西。
而D，就是传统领导力素质里和数字化相关度比较高，但内涵已经有所改变的部分。
所以，A是原来有的现在没有。B是原来没有的现在有。C是原来有现在也有，基本不变。而D是原来有，现在也有，但是素质的内涵有所改变。
我们进一步研究发现，D类占据了绝大部分的，也就是说，绝大部分的领导力素质随着时代的改变已经发生了内涵的变化。例如，战略思维在数字化背景下强调的是更加柔性、敏捷的战略思维模式。
这里也反映了领导力是一种非常情景化的。在过去情景下具有领导力的这些人在数字化的商业环境、技术条件下未必能够保有领导力。
所以，领导者不能停留在过去，需要与时俱进。
既然如此，数字化领导力到底由什么构成？我们可以从这五个方面来解释。 图片 最基础的就是数字化领导者本身需要具备的一些基本的符合数字时代要求的知识和能力。
在这个基础上，领导者需要承担三种角色：
1.驱动业务
2.引领变革
3.赋能组织
这三种角色持续交织、演进。
我们用莫比乌斯三角环来展示这个特点，你可以看到它是没完没了、没有边际的迭代。
这突出了和传统领导力的不同，数字化领导力是一个不断迭代的东西。数字化转型不是说我今年转型成功了就结束了，而是一个持续不断的过程。
在这五个方面之下，具体的领导力行为又包含哪些？即，有哪些行为素质项？
如下图所示，比如，数字知识包含一些技术基础知识，运用场景知识、行为常识、技术发展常识。
比如赋能组织，就包含你是否能在管理上具有多样性和包容性，现在在很多西方组织，国际企业也非常重视这点，叫Diversity Inclusive（D&I），能够激励大家来共创。
我们在这个框架的基础上开发出数字化领导力素质的测评工具Digital5，简称D5，用于帮助企业定义、并衡量管理者目前的领导力素质水平。
有些时候再配合我们的另外一个学习敏锐度的测评工具TALENTx7，简称X7，用于衡量管理者是否具备进一步提升的可塑性。
这样，D5+X7的组合，就回答了管理者今天是否具备企业看重的数字化领导力，是否还能学习提升。
企业如何打造数字化人才优势？数字化人才管理同样遵循这样的规则，就是先定义符合企业具体需要的数字化领导力重点到底是什么？不同的企业在数字化转型的不同阶段，因此侧重点有所不同。
在这个基础上再来衡量每一个管理者在所定义的领导力素质上的水平如何，然后再来提升。就这样定义、衡量、提升，不断地重复。这是数字化时代人才管理需要遵循的规律。
最近也开始有一些企业找我们做类似的咨询项目，基本上都是从定义、衡量，到提升，相对的难点是在衡量，而不是在定义，尤其要面对很大数量时，如何去衡量就非常不容易，当然提升就要花更多的时间和精力。
今天就讲到这里，希望对大家有所帮助。
关于作者：林光明。励衿领导力咨询董事总经理。曾任光辉国际(Korn/Ferry International)高级合伙人、人才与领导力咨询业务大中华区首任董事总经理，美世咨询(Mercer) 人力资本咨询业务大中华区总经理，合益集团(Hay Group)资深顾问。
