作者 / 刘 润
前两天，我参加了快手的一个话题讨论：
这是一个关乎个人事业的问题。
我们常说，花半秒钟看透本质的人，和花一辈子都看不清的人，注定拥有截然不同的命运。这种能力，叫商业洞察力。
进入一家好公司和坏公司，人生选择不同，注定也是截然不同的命运。
所以，今天我们就这个话题来聊聊，如何鉴别公司好坏，希望能带给你启发。
1、“竞”和“争”是两件事
管理学上有一个著名的理论，叫作：同向为竞，相向为争。
什么意思？
假设我和你正在进行田径比赛，我们往同一个方向跑，我跑到150米时，你在前面200米处。我300米，你400米。
你拼命跑，我死命追。
我们就这样，你追我赶。看似我们在和对方比。
但是我们不管怎么比，能跑多快是各凭本事，和旁边赛道的人彼此是没关系的。
只要你愿意，你可以一直跑下去。
我们都在争取更多的一个增量，这叫同向为竞。
相向为争是什么？
现在有一条100米的赛道，赛道上平均分布了100颗金币。
我们俩站在赛道的两端，一声枪响，我们像超级玛丽一样，面对面向前跑。
我跑50米，拿到50颗金币，我跑55米，就拿到55颗。
但是，我拿到55，你就只能拿到45。我拿到70，你就只剩30。
于是大家都拼命往前跑，为了拿到更多的金币。
这叫相向为争，本质是一个存量竞争。
所以，管理学上的“同向为竞，相向为争”，“竞”和“争”是不一样的。
“竞”是一个增量的思维，而“争”是一个存量的思维。
再比如，假如突然间满地都是黄金，大家的第一反应是赶紧捡啊。每个人都忙着拼命捡金子。
这时，如果有人吧唧踩了你一脚，或者踢了你一脚，你会不会打他？
你不会。
你没空啊。捡金子还来不及呢，哪有空打他。
现在这么多金子呢，能多捡一点是一点。突然间，地上的金子都没了，全部消失，谁也找不到了。
你到处找，这时如果有人踩了你一脚，你会怎么办？
你会打他，你不但打他，甚至想抢他口袋里的金子。
到处是增量的时候，大家都在地上拼命地捡，没空去争，只能去竞。
而当增量消失，只剩存量时，大家面对面打起来，不再竞了，改为争。
遍地是黄金，靠竞；金子没有了，靠争。
这是“竞”和“争”的关系。
对应到一个公司里，它们的差别是什么？
一个好公司，它里面是有大量的“竞”的，却很少有“争”。
因为大家都在拼命从外面去找资源，而不是在内部来抢夺有限资源，以及争论有限资源怎么来分的问题。
2、人事斗争的本质是内卷
现在我们回到话题：人事斗争影响了我的工作效率，辞职是最佳的解决办法吗？
这个题目里，为什么叫人事斗争，它不叫人事斗竞呢？
人事斗争，是“争”，说明公司的现状是大家在有限的资源里去抢了。
那么这个公司就出现了一个问题。
一个pizza不够分的问题。
亚马逊的CEO贝索斯提出“两个披萨原则”，他用“两张披萨饼”来限制一个团队的规模，也就是大概6到10个人。
他认为，如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就显得太大了。
人数过多的项目会议不利于形成决策，而一个小团队在一起做项目、开会讨论，更有利于达成共识，还可以有效促进公司内部的创新。
你想想，就这么一块pizza了，如果有6个人，每人分一片，都吃饱了，挺好。
如果要分给12个人，每人分半块，就有人吃不饱了。你多吃一口，我就少吃一口。
那大家抢吧，看谁抢的多。
随着公司的发展，人越来越多，有人可能根本就分不到pizza。怎么办？
今天是文明社会，公司里不能大打出手，那怎么比呢？
于是大家就去取悦分pizza的人。
我对公司的贡献大，我要多分一点。我的价值高，我要多分一点。
一旦资源稀缺、僧多粥少，公司里面就开始明争暗斗，比的五花八门。
这就是进入存量时代，公司开始内卷了。
所以，人事斗争背后真正的本质是什么？
我们用一个今天流行的词来说，就叫内卷。
但如果这公司你放眼一看，到处都是人事斗争，那你可以迅速做出判断：
这公司已经内卷了。
它已经没有能力在外部获得更多的资源。大家不到外部去打粮食了，而在内部、彼此的家里去抢粮食。
另外，除了人事斗争，甚至还影响到我的工作效率了。
工作效率是什么概念？
这是要去外面抢东西。创造价值啊。
而现在内部的争夺已经开始影响到外面去抢东西了，也就是说针对分配的恶性竞争已经严重影响大家的价值创造了。
这个公司会立刻陷入恶性循环。
工作效率一旦受到影响，进来的食物越来越少，大家能分的就更少，内部就更加分不过来了，从此陷入恶性循环。
你看到人事斗争（内卷），甚至还影响了工作效率（价值创造），这是雷达在向你发射信号。探测器已经哔哔作响了。
工作效率是竞，人事斗争是争，一旦争影响竞了，要尽快跳脱这个泥潭。
这个时候，离职当然是最佳选择。
2021年一季度中国GDP同比增长18.3%，整个中国的经济一片向好。这说明什么？
到处都是增量，到处都是高速增长的创业公司。
你还要在一个没有增长的公司里浪费时间吗？
看到这种情况，请立刻拉响警报。此时不跑，更待何时。
3、变相向争为同向竞，成长治愈一切
那，分pizza的问题，有解决办法吗？
谷歌的前CEO施密特，在CEO的位置上任职10年（2001年至2011年）。
2001年，Google只是一家崭露头角的百人小公司。
在他的管理下，把一家还不错的百人小公司打造成世界IT产业巨头，成为全球最有影响力的公司之一。
从百人到几千人、上万人的大组织，管理是一门需要好好修炼的技术活儿。
施密特怎么做到的呢？他怎么处理好分pizza的问题？
他说过这么一句话：成长治愈一切。
当公司人不多的时候，一个部门经理位置就一个。这时如果有两名员工都想做经理，那他们俩就得争位置。甚至打起来。
等等，大家等等，不要打了。不就是都想做经理吗？
只要你优秀，都有位置。
一个月之后，这个部门迅速从10个人变成20个人，部门长大了。长成两个部门了。
这时，两个人都可以做经理。
为什么？
因为公司在增长。因为成长治愈一切。
原本要争的两个人，只要是优秀的人，都有位置。
在高速成长的公司里，一般你会发现它的人事斗争很少，几乎没有。
这与员工的品性、能力是否优秀无关，而是因为它的增长。
进来的资源大于大家所需要抢夺的资源，高速成长的好公司，好位置会变多，总有饭吃。
如何判断一家公司的好坏？文化好不好、风气好不好？
要把公司文化和风气建设好，最重要的基本逻辑就是增长。
公司业务增长速度大于人员增长的速度时，每个人满眼看到的都是机会。
而在人员增长过快，或者业务增长放慢时，大家看到的都是分配问题。都是公平问题。
那，有办法克服这个问题吗？
克服这个问题最重要的办法有两个：
一是找到新的增长业务，不断创造价值。
在施密特担任CEO期间，谷歌开发了Google地图、AdSense（基于网页内容的广告系统）、Google翻译、Google文档（Docs）、无人驾驶汽车，还并购了YouTube和安卓。
公司不断的在增长，让更多的人有新的事情可以做。
二是砍掉一些人，重新进入饱和状态。
很多人发现，公司砍掉一半人之后，业绩不但没有下滑，反而上升了。特别惊讶。
其实没什么好惊讶的。
因为砍掉一半人，是大大缩短了大家彼此争斗的时间，从而更加专注在工作上，工作效率反而提升了。
这是一件非常神奇的事情。
所以，回到开始的话题，如果人事斗争影响了工作效率，工作效率是竞，人事斗争是争，一旦争影响竞了，要尽快离开这个泥潭。
最后的话
同向为竞，相向为争。
美团CEO王兴说：
麦克阿瑟在西点军校告别演讲里有一句话，让他印象很深刻，Only the dead have seen the end of war. 只有死去的人才见过战争的终结。
他还有一个很经典的比喻：
美团和竞争对手的关系就像是开车——你要时不时看一眼后视镜，但你不能盯着后视镜开车。这其实才是我们和竞争对手真正的关系。
今天的商业世界、中国的互联网业，战斗是一直存在的。竞争是永远会有的。
但这场战斗是一场无限游戏，谁都看不见终局。
竞争不是目的，因为商业的竞争没有终局可言。
无论公司还是个人，和自己比，是最大的智慧。
祝：乘风破浪，一往无前！
