我们有时候说自己很忙，但是到底是因为什么呢？或许不是时间不够用，而是“盲”和“茫”——盲目和茫然。
如果没有目标，就没有行动方向。成语“有志者事竟成”，就说明了目标的重要性。
一个人或一个团队，只有拥有了自己的目标和志向，并且通过行动的努力让别人知道后，才会得到别人的认同、支持和帮助。一个好的目标，对内可以凝聚人心，对外可以吸引资源的支持。
作者：黄大伟
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
在上课的时候，我经常会问学员三个问题，这三个问题的答案是有共同点的，但是大家往往很难回答出来。这三个问题具体如下。
在青梅煮酒论英雄时，曹操为何说刘备是英雄？
给员工的最好的激励是什么？
开车什么时候最费油？
我设置的正确答案分别是：
刘备有复兴汉室的目标
给员工一个清晰的目标
搞错目标而走错路的时候
这三个问题答案的共同点就是，它们都关于“目标”。
同样，在企业经营管理过程中，因为战略目标的问题导致企业失败的案例也不胜枚举。因此，能否设置清晰、明确、坚定的目标十分重要。
那么，好的目标，究竟应该是什么样子的呢？
01、好的目标，应该是清晰明确的
做什么，什么时候完成，做到什么程度，用什么标准去衡量，用什么方法去评估，这些都是好的目标应该写清的。
如果目标的内容含糊不清，时间节点不明，又缺乏完成的评判标准，那么执行者将无从下手，最终目标是否实现也无法确定，那么这个目标就将失去实际意义。
02、好的目标，应该是难度适中的
适中的难度，是指既不太难，也不太容易。
如果目标太难实现，团队会增加畏难情绪，失去信心；如果目标太容易实现，团队会消极怠慢，失去斗志。这两种极端都不利于目标的实现和资源的节俭。
我们把目标的难度和绩效之间的关系比喻成拉弓射箭。如果弓拉得太满，可能会折断；而如果弓拉得不满，箭又飞不远。也就是说，只有难度达到某个适中的数值，绩效才会是最高的。
如何设定难度适中的目标，这就需要在实践中根据团队的能力、企业资源、行业水平、外部环境等综合判断来设定。
其中团队的能力有多大，往往需要很多轮次的压力测试才能获取较为准确的数值。“人无压力轻飘飘，压力太大折断腰”。
在管理实践中，很多目标是自上而下地下达的，目标任务的执行者是被动接受的。这样的目标设定势必造成下属团队的不理解和消极抵抗情绪。
因此，如果通过前期的充分沟通互动，再进行目标的设定会更有针对性。
03、好的目标，应该是有意义、有价值的
这里所说的有意义、有价值的目标的衡量标准，主要是看这个目标和企业的使命、愿景、核心业务是否关联。
如果下属不能意识到目标任务的价值和与企业的关联性，他们就会提不起精神，甚至只是敷衍地执行任务。
设定有意义、有价值的目标，有利于提升下属团队的使命感和责任感。
04、好的目标，应该是相对稳定的
目标一旦飘忽不定，就像靶心在动，射箭者就无法瞄准射击，对于下属团队来说，他们将无所适从，陷入混乱，最终导致资源的巨大浪费，他们也会无功而返。
“不忘初心”“坚守初志”和“有志者立长志，无志者常立志”都说明了这个道理。
“唯一不变的就是变化本身。”目标需要稳定，但是也需要根据实际情况适时适度修正和调整。
在管理实践中，企业组织架构调整、人事变动和外部环境变化都可能会导致目标的变化。一旦目标发生了变化，就需要及时和下属团队沟通解释，并帮助他们重新制定应对方案，而不应该带头抱怨、推脱责任、消极抵制。
我们举个例子来看一下。
张先生，30周岁，身高172cm，标准体重应该在130～140斤之间。他给自己设定了一个减肥目标：在一个月之内，把现在140斤的体重，变成120斤，减重20斤。
为了更好地实现这个减肥目标，张先生还制定了其他几个目标作为辅助，包括在这个减肥月内每天步行10 000步，每天只吃1顿正餐，每天7点起床23点睡觉。
张先生在这样坚持了一周之后，他听从朋友的建议，修改了减肥的目标。他把新的目标体重调整为130斤。减肥月结束了，最终他减肥成功，体重下降到了130斤。
一开始，它应该不是一个好目标，因为虽然它清晰明确，但是难度偏大，也没有什么实际意义，反而会影响到张先生的健康；经过调整后的目标变得难度适中，也有实际意义了。
05、好的目标，还应该是系统有序的
当出现多个目标的时候，各个目标不应该杂乱无章和相互冲突，而应该系统有序。这就需要将目标进行排序，分出“轻、重、缓、急”。
如果某个目标不达成将会导致其他目标都无法达成，那么这个目标就是重要的。
比如说“身体是革命的本钱”，这句话就说明了对于一个人来说，保持身体健康是重要的目标。
如果某个目标不达成，对整体的影响也不大，那么这个目标就是相对轻的目标。
衡量一个目标的重要性，还可以看这个目标失败后，我们能否承受其带来的后果。如果后果很严重，那么这个目标就是重要的；反之就是不重要的。经理人要区分清楚“雪中送炭”和“锦上添花”。
2.所谓缓急，主要是看这个目标距离截止时间的长短
重要紧急：应当排在最前面马上做
重要不紧急：应当排好计划坚持去做
紧急不重要：应当降低标准做
不紧急不重要：可以有时间再做
目标等于目的吗？为什么我们不把目的作为管理的出发点和落脚点？目标、目的和任务之间是什么关系？
我们先看一下这个小故事：
有一个老和尚带了两个徒弟去云游，他们来到山里面。老和尚说：“为师口渴了，你们每个人给我去打一碗水。”两个徒弟都按照吩咐前去打水。
不一会儿大徒弟回来了，说：“师父、师父，前面河里面没有水了。我看到这个河都干了，鱼都死了。所以我就先回来了。”师父说：“好，我知道了。你先休息一会儿吧。”
又过了一会儿，二徒弟回来了，说：“师父、师父，前面河里面真的全部都干掉了，我又跑到旁边的几个地方也没找到水，后来我发现有一颗苹果树，我摘了一个苹果来给您吃。”师傅吃了苹果，解了口渴，他很高兴。
从以上的小故事可见，打水是任务，打到饮用水就是目标；解渴，是目的。大徒弟关注的是目标，二徒弟关注目标的同时兼顾了目的。
目的是为什么做，包括工作的背景、意义、价值等；
目标是做什么，做到什么标准。
目标就是what，目的就是why。目标和目的两者共同构成任务。
目的是根本，目标是为目的服务的。如果把任务比喻成一枚鸡蛋，目的就是蛋黄，目标就是蛋清。
因为目标是明确的、可衡量的，而目的是模糊的、不好量化的、不好衡量的。因为目标好衡量，所以才让管理有抓手。
但是对于目标管理，我们也不能教条，只有兼顾目的才能更好地完成任务。
如果教条地坚持目标的达成，按照打水任务完成的衡量标准，就是用碗装上一种化学分子是H2O的液体，该液体温度在1～99摄氏度，体积为300毫升，未被污染过。一碗油或一碗酒精都不行，更不用说是苹果或者什么其他东西了，那么师傅就可能解不了渴了。
关于作者：黄大伟，蹊成领导力研究院院长，原世界500强企业企业大学领导力学院院长，《中外管理》杂志特约撰稿人。本文摘编自《好经理：经理人的九项修炼》，机械工业出版社出版。
