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IBM、海尔、联想-薪酬管理研究 .doc
海尔一直实行的是定额淘汰制，即每年必须有一定数量的人员被淘汰，以保持企业的活力。海尔的用人原则是——充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每一天都能感受到来自企业内部和市场的竞争压力，同时又能够将压力转换成竞争的动力——这是企业持续发展的秘诀。这其中，薪酬是一个调节杠杆，起着重要的导向和激励作用。海尔的薪酬原则是——对内具公平性，对外具竞争性。高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到充分体现。
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IBM薪酬管理及改进 .doc
IBM的薪酬与员工个人的绩效表现有着密切的联系，在公司内部形成了一种高绩效文化，员工薪酬的高低与绩效的关系很大。其薪酬结构十分复杂，但是经过归纳可形成下列几个构成部分：基本月薪、综合补贴、浮动奖金、各类福利计划等。
IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收人会因为工作表现和相对贡献、所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。
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阿里巴巴绩效考核制度 .doc
阿里员工的绩效体系采取的双轨式：
① 业绩考核：目标-KPI-衡量结果，对业务目标的阶段评估；
② 价值观考核：日常行为是否符合阿里巴巴所倡导的价值观要求。
阿里有一个绩效循环圈，Leader在三个阶段担当不同的管理职责：
① 计划阶段：主要是通目标、设目标、谈目标。
② 执行阶段：主要是持续追踪绩效、有效反馈、辅导。
绩效循环中，重点追求两个结果，业务拿到结果，员工得到成长。
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腾讯考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对象的考核重点有所差异。职位关键绩效指标源于公司发展战略和经营计划，通过KPI体系的建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动。职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目标的贡献；基于职位对流程的贡献。职位KPI必须符合SMART法则。
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联想集团薪酬体系设计 .doc
在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。在薪酬设计上，联想采用的是“3P”理论，即根据员工所在职位（Position）、所拥有的能力（Person）和所表现出来的业绩（Performance），综合确定员工的薪酬。在“3P”的具体应用中，针对不同的薪酬项目、不同系列的员工，“P”的侧重点亦有所不同。
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华为员工绩效考核管理办法 .doc
华为在确定关键绩效指标时注意的SMART法则。
（一）S代表specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体要做什么或完成什么；
（二）M代表measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的工作成果；
（三）A代表attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”；
（四）R代表realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察；
（五）T代表time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。
