现如今，有不少“90后”开始进入管理岗位，面对资历更深、年龄更大的“80后”“70后”下属，不禁担忧能否很好地完成管理者和非管理者的身份转换。
其实，年轻管理者只需要做到两个字——尊重，就无需心忧。以下，Enjoy：
作者：吉田幸弘
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
最近，不少领导者为如何与年长的下属沟通而感到苦恼。在我的讲座或学习班上，要求讲这一课题的呼声也越来越高。这是一个越来越严重的问题。
谈论这一话题有一个前提，就是我之前讲过的，上司与下属并非“上下关系”，彼此只是分工不同。
尽管对方是下属，但领导者对年长的下属直呼其名，或用“喂”之类带有挑衅意味的方式称呼对方，是十分没道理的。
虽然领导者不必过度谦卑，但应保持基本的礼貌与尊重，称呼对方的时候，也最好在名字后加上“先生”之类的敬称。
近年来有些企业规定，对年轻的下属也必须加上敬称，我个人认为，在表示尊重这一点上，这是一个很好的措施。
另外，领导者容易对年长且富有资历的下属抱有过高期望，希望年长的下属成为团队中的重要战斗力，同时希望对方不只做一名普通成员，为团队做出更多贡献。
领导者对年长下属满怀期望，将各种工作托付给他们，也是一个办法。但是在这之前，最好还是先观察一下对方的人品和工作表现。
年长下属不论好坏，都在团队中拥有强烈的存在感。如果他们能帮助其他成员解决问题，将大伙儿引向好的方向，可以直接将工作托付给他。
但如果年长下属动不动就发表“过去是这样做的”“这种干法不行”之类的负面言论，扰乱军心，动摇士气，就不可以将其他成员托付给他。
对于那些只想顺利熬到退休，不愿接受新工作，只想按吩咐做事的人，或者仗着有一些管理经验就在背后抱怨“这个部门的做法太幼稚”的人，领导者尤其需要当心。
认真听取年长下属的意见，在此基础上，注意不随意将下属交给他们指导或让他们承担二把手的职责。
尤其是没有承担过管理职责或能力并不出众的人，在他们身上往往能看到这一问题。一般来说，这些年长下属或许有些擅长的技能，但不太善于构筑融洽的人际关系。
他们与前面所说的年长下属不同，有较为强烈的“承担更多工作”的愿望，同时为团队做贡献的想法也比较强烈。
对于这种类型的年长下属，在他们擅长的领域内可以多向他们请教，或将该领域的工作托付给他们。
这样既对业务有帮助，又满足了他们的需求，也能在彼此之间建立起良好的关系。
“某某先生，我希望您成为年轻成员的顾问。”
“某某先生，请您给其他成员传授一下销售方面的理论。”
“可以请您每个月在学习会上讲一次课吗？”
领导者不能只对年长下属的战斗实力表示期待，还应该告诉对方自己想依靠他们，这是让年长下属愉快地行动起来的关键。
关于作者：吉田幸弘，Refresh Communication法人代表，日本著名沟通设计师、人才培养顾问、高管教练。
本文摘编自《工作这么干 团队这样带》，机械工业出版社出版。
